Management

En cualquier tipo de trabajo hemos de cooperar a diario con distintos colaboradores, clientes, proveedores, jefes, subordinados, y así, hasta un sin fin de personas que esperan algo de nosotros y a la inversa. En este camino son muchas las actitudes que podemos adoptar, pero todas ellas con un único fin lógico, la consecución de los mayores resultados en nuestra relación profesional.

A pesar de lo simplista que puede parecer este objetivo, muchas veces lo olvidamos anteponiendo factores como la afinidad personal que mantengamos con el/los profesional/es con el/los que cooperar en una cuestión determinada, una peligrosa ‘costumbre’ que puede cerrarnos, sin darnos cuenta, líneas de negociación o dificultar el logro de nuestros objetivos que debemos salvar por necesidades del guión.

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Durante este fin de semana tuve oportunidad de leer en HBR un artículo cuya propuesta es tan insólita y poco ortodoxa, como lógica y evidente por el planteamiento tan acertado con el que se hace.

En cualquier organización, con independencia de su tamaño, los empleados más eficientes (o Top Performers) se les asignan aquellas tareas y actividades que requieren mayores capacidades, y que por tanto, son menos rutinarias. Pero, ¿que pasaría si se hiciese al contrario?.

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La relación entre el clima laboral y la productividad depende en gran medida del estilo de dirección de una organización, por lo que el resultado responde a ciertas circunstancias que podemos controlar en gran medida.

Muchos estudios se han realizado a lo largo de la historia para tratar de demostrar la naturaleza de la relación entre la eficiencia y el clima laboral, concluyéndose que existe una relación de dependencia que podríamos definir en cuatro estados a gestionar.

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Utilizar las principales leyes de la termodinámica para explicar el mundo empresarial puede parecer una locura, pero en materia de gestión de equipos podemos analizar la fluctuación de la energía colectiva bajo algunos de sus principios.

No es la primera vez que se vincula la administración de empresas con conceptos energéticos o de temperatura (como por ejemplo al hablar de clima laboral) y podemos ver una clara relación cuando observamos que una sociedad formada por individuos de diferentes capacidades y ritmos, termina encontrando un equilibrio tras la interacción producida entre ellos.

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No hay peor jefe que aquel que quiere pedir o imponer que alguien le haga algo, si él mismo no tiene ni remota idea de que es ese algo. Me explico, no hay peor persona para dar una orden, que aquella persona que lo desconozca todo de la orden que va a dar, y es que como mínimo esa persona debería estar mínimamente preparada sobre el tema.

Por supuesto que no todo el mundo puede ser experto en todo, eso además de prácticamente imposible, sería incluso ilógico y contraproducente, pues cada uno tiene que especializarse en lo mejor que sabe hacer y delegar en aquello que no es tan ducho. Pero no nos engañemos, no ser ducho en la materia, no significa ser un completo desconocedor de ella.

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Cuando nos sobreviene un pico de trabajo y nos ofrecen ayuda, muchas veces escuchamos demasiado a nuestro ego y la rechazamos reafirmándonos en que nosotros solos prescindiendo de esa ayuda somos capaces de sacar el trabajo adelante. Una decisión a veces aventurada que puede jugarnos malas pasadas puesto que puede desencadenar en consecuencias muy negativas como el descrédito a la hora de cumplir plazos (a los que no hemos llegado por prescindir de ayuda adicional), una disminución de la calidad de nuestro trabajo al comprometernos a más de lo que podemos, e incluso afectar a nuestro estado de ánimo, al tener que vivir en una situación de estrés constante que tan poco favorece las relaciones laborales. 

Hay que partir de la base de que cuando se nos ofrece ayuda adicional es porque desde arriba se han cerciorado de que realmente esta es necesaria, por lo que no debemos entenderla como un desafío ni una prueba para evaluar nuestra eficacia y capacidad de afrontar determinadas ‘crisis’, sino más bien lo contrario, porque prefieren que nos centremos en la gestión del problema y que derivemos al mismo tiempo el trabajo de ‘volumen’ en el apoyo que se nos proporciona.

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En esta época de congelación salarial, son muchos los empleados que han de trabajar más que hace tan solo unos años por la misma remuneración, sintiéndose poco recompensados por su experiencia creciente y su mayor esfuerzo. Al mismo tiempo, la mayoría de ellos cree que su motivación podría aumentar con una subida salarial, cayendo en un gran error, porque como les contaré en estas líneas, el aumento de la motivación tras una subida de sueldo es limitado y acaba diluyéndose en el tiempo. 

¿Por qué el incremento de la motivación no es eficaz para aumentar la motivación a largo plazo? Vamos a verlo con la siguiente reflexión. Cuando se nos comunica que nuestra retribución va a incrementarse en un suculento porcentaje somos sujeto de un ‘subidón’ de adrenalina, con un gran impulso para trabajar más y mejor, e incluso en disposición para asumir nuevas funciones y/o responsabilidades. Claro está que este incremento de renta nos permitirá mejorar nuestro nivel de vida, que sin lugar a dudas consolidaremos en el tiempo, retornando al nodo precedente pasado un tiempo.

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En esta vida, quien más quien menos, tiene amigos o como mínimo conocidos con quienes simpatiza, pero muy especialmente en esta vida lo que se tiene son enemigos, y bienvenidos sean, también los enemigos profesionales y de nuestras empresas.

Enemigos que nos tienen envidia por como nos van nuestras carreras profesionales, enemigos porque somos su competencia o enemigos porque simplemente nuestro estilo les despierta sus peores instintos y levanta ampollas, pero enemigos en definitiva, y como digo, enemigos a los que les tenemos que estar muy agradecidos.

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Hay quienes tienen la creencia que por desempeñar un determinado puesto o responsabilidad exige tomar todas las decisiones por sí mismos. Este estilo de liderazgo puede provocar un cierto grado de confrontación con sus subordinados y en el mejor de los casos desarraigo o desvinculación.

Es evidente que a quien se le paga por tomar decisiones, entre sus tareas, está el poder de decisión para tomarlas, sin embargo, desvincular al grupo de trabajo del proceso de decisión no es una táctica correcta. Por eso dar un paso atrás en la forma de actuar puede ser una práctica bastante fructífera.

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