Estrategia

Ya hemos tratado en varias ocasiones la problemática que rodea al pequeño comercio. La realidad es que el descenso del consumo, la competencia de las grandes superficies y la creciente actividad del comercio electrónico contribuyen notablemente a los numerosos cierres de las pequeñas tiendas y a un negro futuro sobre la que intentan sobrevivir.

¿Cuáles son las claves para que este sector económico pueda luchar contra estas amenazas? Evidentemente la situación en complicada pero siempre se pueden buscar fórmulas que puedan servir para que este tipo de negocios pueda mantener su actividad.

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Hace unos días se publicó en HBR un artículo relacionado con un análisis comparativo de las teorías de gestión Michael Porter relacionando aquellas más clásicas como las Cinco Fuerzas y otras más recientes como las Cinco Pruebas de la Estrategia.

Del resultado de este análisis la autora determina cinco errores estratégicos comunes en los que caen los directivos de manera recurrente. Las conclusiones de la autora revelan que si se siguen los principios estratégicos fundamentales descritos por Porter los directivos y decisores podrán evitarlos.

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La crisis económica está obligando a muchas empresas a emprender un cambio de estrategia, un cambio de rumbo que no es exclusivo de las empresas que sufren una caída de sus ventas, sino que ha de aprovecharse como una ‘nueva oportunidad’. Al hilo de esta cuestión, me ha llamado la atención la alianza a la que han llegado las empresas Burger King y las Estaciones de Servicio Repsol para que la segunda venda los productos de la primera en sus gasolineras con una inversión de unos 50 millones de euros y con su propio personal.

De esta manera la cadena de comida rápida lograría alcanzar el mayor salto en la distribución de sus productos en toda Europa, abriendo un nuevo producto que seguramente sirva de ‘gancho para algunos’. En este contexto, las Estaciones de Servicio han ido sofisticando su oferta, que ante la caída de la demanda de su producto base como consecuencia del encarecimiento del crudo y el efecto crisis, apuestan por diversificar su oferta para rentabilizar sus establecimientos a pesar de la caída de las ventas.

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Cuando un aparatito tecnológico tiene éxito encontramos a “hermanos” suyos hasta en la sopa, cuando en una tienda un determinado producto se vende como rosquillas, las demás tiendas adoptan a parecidos de éste como setas, y cuando en el cine una determinada película triunfa nos pasamos años y años viendo en el cine distintas películas que tienen el mismo común denominador, el mismo patrón, ¿no sería mejor innovar que calcar las fórmulas de éxito de los demás?

Sí y no, esa es la respuesta pragmática (que no en la que yo creo) a la cuestión anterior, es decir, sí que por una parte parece mucho más atractivo, interesante, incentivador e incluso potencialmente rentable el crear cosas distintas, el innovar, que no el calcar o ir a rueda de los demás. Pero evidentemente y por la otra parte, todo ello es mucho más arriesgado que intentar sacar el jugo a lo que otros han realizado.

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Valga este artículo para hacer una extraña comparativa, una comparativa que la vez me servirá de metáfora, y esta comparativa convertida en metáfora no es otra que la de asociar el vuelo de una pelota de golf y el recorrido de una empresa.

Muchos de los que jugamos a golf, sabemos de la importancia que le dan muchos jugadores a la distancia que adquiere su lanzamiento, especialmente en el tiro de salida. Y yo si bien (y a pesar de no ser ni mucho menos un profesional del golf, y sí un simple y más malo que bueno amateur del golf), reconozco que para llegar a la meta, en este caso al Green y después al hoyo (o bien al hoyo directamente, los más afortunados), la potencia y la distancia que alcanzamos es muy importantes, a mi entender no es vital. O sin duda como mínimo no es el único ni más importante factor, y ello también lo veo así, en su traslación empresarial.

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Hay un montón de juegos que nos pueden servir como modelo de gestión empresarial y uno de ellos es el ajedrez. Tanto cuando nos encontramos delante de un tablero como al enfrentarnos a la tarea de dirigir un negocio debemos adaptarnos a las reglas y a las distintas situaciones que nos irán surgiendo.

Jugador de ajedrez y empresario comparten muchos aspectos. Por eso podemos sacar muchas conclusiones de la manera de comportarse de los ajedrecistas y adoptar esas pautas para la gestión de nuestro negocio.

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Ya en plena campaña navideña, estamos presenciando multitud de ofertas y promociones en los distintos establecimientos, más propio de una época de rebajas que de la campaña navideña. Esta situación, muy previsiblemente, desembocará en unas abultadas rebajas, confirmando la estrategia de reducción de márgenes que llevamos apreciando desde la llegada de la crisis económica.

Esta reducción de márgenes, que desemboca en una reducción de costes en sentido amplio (laborales, de establecimiento, producto, distribución, etcétera), lo que muchas veces significa una merma en el servicio, y lo que es más grave, se comporta como un poderoso ‘cáncer’ para los pequeños negocios de distribución que se encuentran en peores condiciones para competir en este escenario, en el que la variable precio se ha posicionado en un lugar preferencial en un entorno de crisis.

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En el fin de semana que acabamos de publicar dos posts, Vender no es lo mismo que ser comercial y A la caza del cliente, con un denominador común: innovación ante la crisis. Y, compartiendo o no las soluciones propuestas, al menos es esperanzador que se busquen alternativas a soluciones más clásicas como los EREs, la subcontratación, los cierres o similares. Incluso hay quien convierte lo que algunos estiman como una debilidad en una oportunidad, en ver negocio donde otros solo ven costes.

Generalmente, la llegada de la crisis hace que, ante la aparente imposibilidad de solucionar el problema por arriba, por los ingresos, se recurra a solucionarla por abajo, por los costes. Los gestores empiezan a ver a determinados departamentos, sin vinculación directa con el negocio, como un lastre. Asi, se acaba subcontratando fuera su trabajo y despidiendo a buena parte de los que asumen dichas funciones en la empresa. ¿Y si las soluciones fueran otras?

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Los centros comerciales surgieron por un principio de economías de escala, es decir, que mediante la concentración de establecimientos variados, que ofrecen distintas soluciones al cliente, se conseguiría llamar mucho más la atención de este, al necesitar cubrir ‘necesidades globales’.

De tal manera que es más probable que un consumidor acuda a un centro que ofrezca un mayor número de servicios a la hora de disponerse a realizar sus compras, máxime cuando busca satisfacer una necesidad sobre la que no ha cerrado su decisión de compra.

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