estructura

A priori todas las empresas dirán que su objetivo es crecer, crecer y crecer. Desarrollarse, vender más, tener más oficinas, tener más empleados, tener, tener, tener más de todo. Pero ¿en realidad siempre nos convendrá crecer y crecer sin más? Según mi parecer, no.

Y para mi no siempre tiene que ir asociado el tener un buen desarrollo empresarial o de nuestro proyecto empresarial con crecer más y más, con tener cada vez más propiedades, más tamaño, más músculo, si ese músculo no lo podemos mantener porque los ingresos no compensan ese crecimiento.

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A pesar de que muchas empresas afirman que su activo más valioso es su plantilla de empleados, y de las bondades que presenta la rotación del personal, entendida esta como la posibilidad de que los trabajadores desempeñen distintos puestos dentro de las organizaciones, pocas empresas la llevan a cabo, pero ¿por qué?

Pues la causa más común de por qué muchas empresas no lo hacen es sencilla y llanamente los elevados costes de rotación, comparativamente más altos para las empresas con plantillas más pequeñas, lo que lleva a las empresas a una difícil puesta en práctica.

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La creatividad, es el paso preliminar para poder llevar a efecto un proceso innovador dentro de las organizaciones. Para ser creativos es necesario disponer del ambiente adecuado y hoy en día en que todo está dominado por la urgencia es bastante difícil encontrar el momento adecuado para replantearse lo establecido.

En este sentido la carencia de tiempo es el peor enemigo de la creatividad. Estando inmersos en la borágine del día a día pararse a pensar que haciendo nuestra rutina de un modo diferente podemos ser más productivos y eficientes no es sencillo. De todos modos, a las organizaciones les interesa conocer como se fomenta la creatividad.

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¿El tamaño importa? En muchos casos sí, y en otros no, pero si nos referimos al tamaño de la estructura de una empresa, en la actualidad sin duda no. En la actualidad una empresa de reducida dimensión pero de alto valor intangible, puede suponer una empresa mucho más grande e importante que una empresa que disponga de una muy alta infraestructura.

Lejos quedan aquellos tiempos en los que las empresas (no de todos los sectores, por supuesto. Ni esto sirve para todos los sectores) competían por haber quien tenía unas estructuras más grandes, más completas, más céntricas. A ver quien tenía unos cuarteles generales más grandes, a ver quien disponía de las mejores y más céntricas oficinas. Hoy una pequeña oficina (o ni eso), pero con una idea de valor, con un proyecto de valor puede ser mucho más importante que un edificio entero y no se cuantas fábricas.

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Uno de los primeros objetivos al crear una empresae dotarla de una estructura humana y funcional eficaz, de manera que las personas realicen su trabajo con el mínimo esfuerzo, teniendo en cuenta los criterios de eficacia y rentabilidad. Una buen diseño de la estructura de la empresa reducirá los conflictos y optimizará los recursos eliminando las tareas repetitivas y potenciando la productividad de los trabajadores.

Como todo diseño, debemos incorporar los elementos de control necesarios para asegurarnos de que con todas las acciones se consiguen el efecto deseado y, además, permitan una evaluación permanente de la organización. Ese diseño debe incorporar los sistemas de comunicación necesarios para que todos los elementos que componen esa estructura dispongan de la información necesaria para el desempeño de sus tareas.

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En su día ya hable de la importancia de sincronizar los objetivos del emprendedor y de su empresa. Comenté la existencia de distintos tipos de emprendedor y la importancia de evitar que la concepción del negocio choque con las aspiraciones personales de su promotor. Es crucial que los caminos de la empresa y del empresario vayan paralelos, porque cuando se separan pueden surgir problemas que lleven al fracaso.

En los casos en los que el negocio depende directamente de una sola persona es muy habitual que, si ese negocio va bien, haya un aumento de la actividad que repercuta directamente en la dedicación al trabajo del empresario. Este puede haberse planteado ese negocio sin más aspiraciones que conseguir un medio de vida, por lo que ese aumento en la carga de trabajo le puede suponer un conflicto.

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Aún con la aplicación de sistemas internos como los ciclos Kaizen o la utilización del balance social como sistema cohesionador, las empresas japonesas necesitaban un modelo empresarial que les fortaleciera y protegiera tras el desastre de la segunda guerra mundial.

Estados Unidos tuvo un importante papel durante los años 60-70 para levantar este país, destruido en gran parte por ellos, pero las organizaciones niponas supieron estructurarse gracias a un gobierno que favoreció la creación de empresas privadas. Algunas organizaciones se unieron bajo un modelo empresarial llamado “Keiretsu”, similar al “Holding” americano pero con ciertas diferencias.

Cuando pude leer el artículo de nuestro compañero Mister Empresa sobre el “co-working” pensé que podría entrar en la filosofía del modelo que vamos a tratar hoy. Hablamos de grupos empresariales unidos por intereses económicos pero que mantienen su estructura original.

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Continuando con las caracteristicas fundamentales de un protocolo familiar, es importante remarcar qué debe contener. Fundamentalmente:

• Actuación de la familia en la gestión de la empresa.
• Retribución de los miembros de la familia y condiciones laborales de los familiares en la empresa; contratación, promoción, jubilación, cese, etc.
• Sucesión en la empresa.
• Formación académica requerida por los miembros en función del cargo a desempeñar.
• Distintas cláusulas para facilitar el control social de la empresa familiar; pactos de no agresión, restricciones a la transmisión de participaciones a personas ajenas a la familia, compromiso arbitral para evitar los tribunales, etc.

• Regulación del patrimonio familiar. Con el paso del tiempo y según aumenta el patrimonio, es conveniente separararlo de los riesgos inherentes a la actividad económica. Para ello la empresa debe tener una estructura económica saneada que le permita seguir sola sin el respaldo económico de la familia.

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Siempre he sostenido que, en la empresa, es más, en la vida, de un modo u otro, y con independencia de ser consciente de ello, todos vendemos algo: un bien, un servicio, a nosotros mismos, una historia, etc.. aunque quizás más bien diría que todos deberíamos vender algo. Mi experiencia me dice que aquel que no lo hace anda un tanto perdido, sin saber muy bien de que va esta película que nos ha tocado vivir. Pues bien, quien dice vender dice intermediar.

Todos somos intermediarios: entre empresa y clientes, entre distintos departamentos, siendo la cara de la empresa ante los proveedores y organismos públicos, con los amigos, etc. Y sin embargo, la figura del intermediario tiene una muy mala prensa en nuestra sociedad, a la que solo le falta gritar matemos al intermediario. Yo defiendo justo lo contrario, y es que el intermediario es necesario siempre que cree valor, potencie las relaciones, asuma riesgos, etc. Claro que entonces, y aprovechando un termino muy informático, quizás deberíamos hablar de hub.

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