Cada vez más se habla de estructuras organizativas poco jerarquizadas y horizontales que promuevan la colaboración y cooperación entre sus miembros, es decir, la adhocracia. A finales de los años setenta Henry Mintzberg incorporó este concepto en su tipología de las configuraciones organizativas.
Los planteamientos organizativos adhocráticos conllevan una serie de incovenientes que han de ser tenidos en cuenta a la hora de planteárselos y que sobre todos los demás destacan dos. Por una parte, la ubicuidad del poder, y por otra, las reacciones humanas ante la ambigüedad.
En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro ,ya que la capacidad profesional concentra ese poder, lo que produce la ubicuidad del poder. De este modo, el poder de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno.
Esta situación produce inevitablemente el segundo incoveniente anteriormente mencionado, las reacciones humanas ante la ambigüedad. La cultura en la que se basan este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen de su ambigüedad estructural.
La falta de claridad, en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación puede provocar cierto caos operativo. Desde la perspectiva de los empleados puede ser origen de frustración al percibir que el desarrollo profesional no está planificado o la carencia de una política de reconocimiento de méritos a los empleados.
Este tipo de reflexiones es conveniente planteárselas y actuar con prudencia cuando, a pesar de la insistencia mediática se habla de manera recurrente de ciertas prácticas que pueden llevar a la confusión y este es un buen ejemplo.
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