Management

Cuando recibimos una nueva responsabilidad en la empresa o emprendemos un nuevo proyecto fuera de ella, y hemos de dirigir a un nuevo equipo de trabajo, rara vez nos preguntamos si la forma en la que funciona es la óptima, dando por sentado que la distribución del trabajo que nos encontramos es la más adecuada, y no nos planteamos lo contrario puesto que nuestro predecesor lo ha entendido así.

Con ello no quiero decir que siempre haya que cambiar las cosas, porque lo habitual es que el anterior gestor haya realizado este ejercicio en base a razones con fundamento, pero en vista de que no en todos los casos tiene por qué ser así, hemos de analizar todas y cada una de las tareas en la nueva responsabilidad y conocer a todos y cada uno de los miembros del equipo, de tal manera que podremos sacar lo mejor de cada uno de ellos para alcanzar el mejor resultado.  

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Las reuniones son uno de los ‘ladrones del tiempo’ por antonomasia, pero no podemos prescindir de ellas, sobre todo cuando se han de poner un trabajo en común y discutir los avances entre las partes implicadas. A pesar de ello lo que sí está en nuestra mano es la forma en la que hacemos uso de ellas y lo que hoy nos toca, fijar una periodicidad adecuada para que sea provechosa y al mismo tiempo no nos quite un precioso tiempo que podemos emplear a avanzar en las tareas, máxime si contamos con calendarios ajustados, como casi siempre ocurre.

Para ello, es fundamental planificar el correcto, teniendo en cuenta que para un correcto seguimiento hay que salvar los siguientes puntos:

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¿Quién es mejor emprendedor? ¿Aquel que lo arriesga todo por algo nuevo desconocido, inhóspito y de incierto resultado o bien aquel emprendedor que apuesta más o menos sobre seguro y que va a rueda de otros negocios que están demostrando ser de éxito? O ¿quién es mejor empresario? ¿Aquel que gestiona la nave en tiempos tranquilos o aquel que la gestiona cuando todo se tambalea? Para mí ambos, ambos en ambos casos, pues cada uno juega su papel. Ahora bien, una especial mención para aquel que en aguas inciertas y turbulentas se sabe mover, crear y gestionar.

Personal y sinceramente creo, que en los casos anteriormente expuestos ambos modelos son modelos para ser valorados muy positivamente. Pues no se puede decir que es un mal emprendedor o empresario el que sabe empezar de la nada, de lo incierto o de lo turbulento. Así como no se puede decir que sea mal empresario o emprendedor aquel que sabe tirar para adelante y gestionar un negocio en aparente calma.

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Supongo que todos aquellos de vosotros que trabajéis en áreas de gestión sabéis lo que es un DAFO. Voy más allá: seguramente todos habéis realizado más de uno. Es una de las herramientas más usadas, y a pesar de ello, o precisamente por ello, no excesivamente bien utilizada. Pero partamos de que, el mero hecho de sentarnos, de analizarnos a nosotros mismos, a la competencia, al entorno, es bueno de por si, con independencia de que sepamos extraer todo el potencial de esta veta. Permitidme un pequeño ejemplo, y además de cierta actualidad.

Hoy el Fútbol Club Barcelona acaba de ganar la Copa Mundial de Clubes. Y lo hace en un año en el que muchos criticaban a su técnico por fichar a Cesc Fábregas. Los críticos entendían que había que reforzar los puntos débiles del equipo, y precisamente el centro del campo no era uno de ellos. Apuntaban a la defensa como la parte más floja en efectivos. Guardiola valoró esas opiniones en su justa medida: fichó a Cesc y a un delantero. Reforzó sus puntos fuertes. Algunos vieron en ello un ataque de divismo. Otros, como explica Martí Perarnau en su blog, intuyeron que se trataba de una apuesta de gestión, y lo ilustraban con una anécdota bélica.

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La Fundación Madri+d y la Asociación de Jóvenes Empresarios y la Cámara de Comercio de Madrid van a poner en marcha una nueva red de mentores para ayudar a las empresas de reciente creación e innovadoras mediante el apoyo de empresarios y profesionales que harán la labor de mentores de estas nuevos negocios.

El periodo de mentorización será de seis meses y este servicio será gratuito. Con él se pretende facilitar la transferencia de información, experiencias y nuevos contactos a los participantes, aprovechando una parte del capital de conocimiento empresarial que existe en la Comunidad de Madrid.

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En los tiempos que corren hay muchos empleados que piensan que la mejor opción para mantener el empleo es hacerse imprescindible en la empresa, confundiendo muchos, que para ello debemos acaparar más tareas de las que habitualmente desarrollamos y comprometernos con todo.

Aunque es muy positivo mostrar predisposición a asumir un ‘plus’ de trabajo en estos tiempos que corren (siempre que haya más trabajo), es totalmente desacertado comprometernos con todo, ya que todo no lo podemos cumplir, ni todo depende de nosotros, y por ello se puede volver en nuestra contra.

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En nuestro día a día en la empresa debemos comprometernos con clientes y proveedores para el correcto desempeño de los proyectos y las distintas gestiones, lo que nos lleva a realizar previsiones de tiempo y plazos que muchas veces no se cumplen porque no hemos contemplado todas las contingencias que pueden presentarse, o bien se retrase alguna de las fases del proceso que nosotros no controlamos, demorándose el input necesario para poder generar el output al que nos hemos comprometido.

Siendo fundamental en este tipo de situaciones saber transmitir y argumentar debidamente las causas que nos han llevado a incumplir el plazo, para que dicho retraso no sea imputable a nuestra gestión, ya que el destinatario de nuestro trabajo no tiene por qué conocer los detalles de nuestro ciclo de dependencias, ya que de otra manera, si no realizamos este ejercicio, el cliente de nuestro trabajo apreciará que el incumplimiento corresponde a única y exclusivamente a nosotros.

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Existe una creencia popular que determina que si estamos dispuestos a emprender y montar una empresa es mejor que lo hagamos solos. Ello es debido a que muchas veces, cuando hay dos socios (o más), siempre hay uno que arrima más el hombro que otro(s), pero a pesar de que siempre corremos ese riesgo, es una acción necesaria.

Casi siempre es necesario porque o bien no somos capaces de reunir por nuestra parte el capital necesario, tal vez no aglutinemos en nuestro perfil todos los conocimientos necesarios, o simplemente porque no podamos cubrir con nuestra agenda todas las acciones a realizar, lo que nos lleva a la difícil y necesaria tarea de buscar un socio empresarial.

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La mayoría de los profesionales de cualquiera de los sectores de actividad en España cuentan con objetivos anuales, lo que como cualquier otra cosa plantea ventajas e inconvenientes. Hoy quiero abrir el debate de si es conveniente o no fijar objetivos anuales, y me gustaría que en sus comentarios me trasladen su opinión.

A mi parecer los objetivos anuales, a pesar de que brindan una evaluación relativamente frecuente del desempeño, pecan de ciertas rigideces y de una visión un tanto cortoplacista, puesto que con el afán de tratar de medirlo todo, de fijar unas directrices y unos planes a cumplir, muchas empresas, sin saberlo están mal acostumbrando a muchos de sus empleados a trabajar con una visión cortoplacista, lo que va en contra de cualquier empresa ‘sana’ que ha de basar su estrategia en la gestión a largo plazo.

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