gestión

Durante este fin de semana tuve oportunidad de leer en HBR un artículo cuya propuesta es tan insólita y poco ortodoxa, como lógica y evidente por el planteamiento tan acertado con el que se hace.

En cualquier organización, con independencia de su tamaño, los empleados más eficientes (o Top Performers) se les asignan aquellas tareas y actividades que requieren mayores capacidades, y que por tanto, son menos rutinarias. Pero, ¿que pasaría si se hiciese al contrario?.

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El asesor Maus recibió una llamada urgente que no pudo ignorar: una empresa estaba a punto de cerrar, enviando a 30 personas al paro. Sin duda era un reto que no sabría si sería capaz de superar con éxito, pero se dirigió lo más rápido posible hacia las oficinas del cliente.

Respiró profundo al otro lado de la puerta y cuando lo hizo pensó que también necesitaba soltar la tensión que tenía acumulada en la espalda. Todo esto se tradujo en una pequeña sesión de yoga delante de la puerta del cliente, que adornada con un cristal semi-opaco, dejaba ver la extraña silueta del asesor dando saltos y lanzando puñetazos al aire como si fuera una especie de aprendiz de boxeador.

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Hace unos días se publicó en HBR un artículo relacionado con un análisis comparativo de las teorías de gestión Michael Porter relacionando aquellas más clásicas como las Cinco Fuerzas y otras más recientes como las Cinco Pruebas de la Estrategia.

Del resultado de este análisis la autora determina cinco errores estratégicos comunes en los que caen los directivos de manera recurrente. Las conclusiones de la autora revelan que si se siguen los principios estratégicos fundamentales descritos por Porter los directivos y decisores podrán evitarlos.

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En nuestro día a día en la empresa debemos comprometernos con clientes y proveedores para el correcto desempeño de los proyectos y las distintas gestiones, lo que nos lleva a realizar previsiones de tiempo y plazos que muchas veces no se cumplen porque no hemos contemplado todas las contingencias que pueden presentarse, o bien se retrase alguna de las fases del proceso que nosotros no controlamos, demorándose el input necesario para poder generar el output al que nos hemos comprometido.

Siendo fundamental en este tipo de situaciones saber transmitir y argumentar debidamente las causas que nos han llevado a incumplir el plazo, para que dicho retraso no sea imputable a nuestra gestión, ya que el destinatario de nuestro trabajo no tiene por qué conocer los detalles de nuestro ciclo de dependencias, ya que de otra manera, si no realizamos este ejercicio, el cliente de nuestro trabajo apreciará que el incumplimiento corresponde a única y exclusivamente a nosotros.

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Hace unos días me invitaron a la defensa de una tesis doctoral que trataba sobre la gestión de proyectos en la fabricación de aviones de combate. Es evidente que los aviones se diseñan y fabrican conforme a un proyecto planificado pero como los aviones militares son contratos con los estados, pueden sufrir retrasos y exceder los presupuestos sin sufrir penalizaciones por ello.

Lo que sí que me llamó la atención es que el doctorando defendía que el sistema de planificación respondía a una programación lineal y no se empleaban diagramas PERT ni ningún otro método que pudiese denominarse dinámico. Casi en las mismas fechas leí un artículo en HBR cobre la gestión de contratiempos que puede resultar interesante conocer.

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Se acaba de abrir la segunda convocatoria de Wayra España. La aceleradora de proyectos empresariales de Telefónica inaugura su sede de Barcelona con la convocatoria de su segunda edición en nuestro país tras recorrer Venezuela, Brasil, Perú, Argentina, Maxico y Colombia, además de su anterior edición celebrada en Madrid.

Para esta segunda convocatoria, los proyectos interesados pueden inscribirse hasta el próximo 8 de enero de 2012. Para realizar esta inscripción han de rellenar un formulario.

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La gestión de las personas no es una tarea sencilla y hacerlo de un modo eficiente, de manera que se potencien las capacidades y habilidades individuales alineándolas con las colectivas, es aún más difícil.

Para lograr el máximo rendimiento de la organización los gestores han de plantearse y reflexionar sobre algunos puntos para poder conocer si el capital humano del que dispone es el adecuado para lograr los objetivos de la empresa y obtener, de este modo, la máxima competitividad.

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Hace unos días leí un artículo publicado en Capital Humano que me resultó bastante interesante, ya que exponía los problemas que pueden causar a las organizaciones los denominados “directivos rupturistas”, que a grosso modo son quienes al llegar a un nuevo puesto su prioridad es romper con todo lo establecido.

El directivo rupturista es aquel que, cuando llega a su nuevo puesto quiere consolidar su cargo mediante la invención de nuevos modelos de gestión para distinguirse de su predecesor con el propósito de demostrar su genialidad aún cuando el modelo anterior podría ser valido con las correcciones y ajustes necesarios.

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La parte financiera de tener un negocio puede parecer, a priori, la más complicada. Sin embargo hay una serie de pautas básicas que afectan a la finanzas de la empresa y que son más de sentido común que técnicas, estos son unos consejos financieros básicos que nos permitirán una mejor gestión de nuestro negocio.

Lo primero que debemos tener en cuenta es que la gestión financiera, por lo menos al principio, ha de ser lo más austera posible. Sea cual sea la actividad que realicemos nunca tendremos nuestros ingresos garantizados, aunque vendamos mucho siempre tendremos un riesgo de impago, por eso debemos gastar lo necesario y nunca excedernos pensando en lo que vamos a ingresar más adelante.

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