liderazgo

Las relaciones laborales fluidas son determinantes para el correcto funcionamiento de las empresas. Una de las piezas clave para mantener esas buenas relaciones es la figura del jefe, que es la persona encargada de propiciar y mantener esas buenas relaciones. Del carácter y de las habilidades del jefe dependerá en buena medida el clima laboral de la compañía.

Para poder conocer como perciben a los jefes los trabajadores Adecco ha realizado un estudio (PDF) encuestando a dos mil trabajadores de toda España. Entre las preguntas que se responden destacan, entre otras, qué pensamos de los jefes, cómo es el jefe ideal o la importancia de la diferencia de edad .

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Ayer publiqué una entrada en la que me llamaba la atención dos datos. Por un lado, que solo el 13% de los encuestados encontrase difícil contratar el talento, y por otro, que para el 10% liderar equipos. Lo cual me demuestra, como ya indiqué en otra entrada, que en España el talento se desprecia, simplemente porque no se sabe reconocer o no se tiene interés en hacerlo.

Con respecto al segundo dato, dudo mucho que el comportamiento generalizado sea precisamente el saber liderar equipos, entre otras cosas porque las habilidades de comunicación apenas se cuidan y se desarrollan. De hecho, en una entrada anterior preguntaba si agregarías a tu jefe en tus redes sociales. Ahora la pregunta es, ¿seguirías a tu jefe en Twitter?.

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Hace unos días leí un artículo publicado en Capital Humano que me resultó bastante interesante, ya que exponía los problemas que pueden causar a las organizaciones los denominados “directivos rupturistas”, que a grosso modo son quienes al llegar a un nuevo puesto su prioridad es romper con todo lo establecido.

El directivo rupturista es aquel que, cuando llega a su nuevo puesto quiere consolidar su cargo mediante la invención de nuevos modelos de gestión para distinguirse de su predecesor con el propósito de demostrar su genialidad aún cuando el modelo anterior podría ser valido con las correcciones y ajustes necesarios.

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El pasado 30 de septiembre la Cámara de Comercio de Madrid celebró un acto con el título “Gestión de los intangibles: como mejorar los resultados a través de las personas”. Como se deduce del título, el tema principal fue como la gestión del capital humano permite mejorar los resultados empresariales.

Entre los elementos que permiten distinguir a unas empresas de otras, destacan principalmente la marca y la reputación, de los que Apple es un buen ejemplo, y por otro lado, el capital humano, es decir, el talento y el modelo organizativo que permitirá aprovecharlo dentro de la organización.

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En las dos entradas anteriores ponía de relieve la importancia del liderazgo en la capacidad de innovar de las organizaciones, por eso es indispensable trabajar la capacidad de liderazgo que favorezca la creación del escenario ideal para que la innovación se produzca.

No hay ninguna duda que un jefe no es un líder. Reconocer a un jefe líder no es difícil ya que después de mantener una reunión con él sales enriquecido. Líder es quien se rodea de los mejores y persigue su desarrollo de una manera generosa. Líder es quien sabe delegar. Líder, es alguien cuya autoridad no emana sólo de su cargo.

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En mi anterior entrada concluía haciendo referencia a la gran importancia que tiene el liderazgo en la innovación. Lo puramente técnico es fácilmente replicable y las ventajas sostenibles deben provenir de otros factores como la dirección de calidad, el aprovechamiento integral del talento y la práctica del liderazgo en todos los niveles.

Pero ¿cómo se maximiza el talento?. Cuando se hacen análisis por lo general son descriptivos y raras veces se aporta información sobre la solución de la cuestión a analizar, es decir, no se hacen análisis normativos con lo que el resultado es una ecuación de suma cero, después de todo uno se queda igual que al comienzo.

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En Europa, desde hace algunos años, se está produciendo un fenómeno que se ha dado en denominar paradoja europea, es decir, a pesar de disponer de un gran nivel universitario y científico, la I+D+i alcanza unos resultados extraordinariamente modestos. Como fiel reflejo de esta realidad baste decir que en la actualidad hay más de cuatrocientos mil europeos de alta cualificación trabajando en los USA.

Aunque pueden existir , y de hecho exisen multitud de causas, una de las claves puede venir que el modelo europeo se empeña en que sean los gobiernos quienes realicen los esfuerzos en I+D+i y que hasta cierto punto ha tenido bastante éxito en sectores como el aeroespacial o la telefonía móvil. ¿Y en España cómo estamos?.

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Todo aquel que asume una responsabilidad se ve obligado a tomar infinidad de decisiones, no siendo en todas las ocasiones las más adecuadas, y por tanto, obligando a provocar errores, que en ocasiones, podrían llegar a catalogarse como estúpidos.

Cuando esto sucede una buena parte de los gerentes pasan por no asumir la autoría del error cometido o simplemente no le dan la menor relevancia. Estas son dos posibilidades pero realmente este tipo de actitudes socavan la autoridad y el liderazgo de quien ha sido asignado para este cometido.

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Hoy en día nuestra tónica diaria está definida por el agobio y la sobrecarga de tareas que inequívocamente acaba por traducirse en estrés. La mayoría de los altos cargos y empresarios sienten que deben atender muchas prioridades que entran en conflicto unas con otras.

Investigaciones realizadas para tratar estos aspectos han determinado que cuantas más tareas y prioridades atienden estos ejecutivos y empresarios menos ganan sus compañías. De hecho, las empresas que obtienen mayores rendimientos son aquellas que sus ejecutivos y responsables se centran en atender las iniciativas de una alta prioridad.

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