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El milagro japonés (III): Facilitando la creación del conocimiento

El milagro japonés (III): Facilitando la creación del conocimiento
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En Japón existe una profunda cultura de unir lo moderno con lo clásico y la filosofía no es una excepción. No solo el Kaizen ha sido adaptado al mundo empresarial sino también conceptos como el “Ba” que nos toca tratar hoy.

Este término fue creado por el filósofo japonés Kitaro Nishida y más tarde desarrollado por Shimizu. La adaptación a los negocio vino a mano de Nonaka y Takeuchi, con el fin de desarrollar el modelo SECI (Socialization - Externalization - Combination - Internalization ) a partir de dos tipos de conocimiento: tácito y explícito.

El conocimiento precisamente es parte vital para entender el “Ba” pues su fin es crear las condiciones para que este pueda surgir. Estos autores determinaron cinco condiciones para que se mueva la rueda de creación de conocimientos en las organizaciones.

El “Ba” está íntimamente ligado a la cultura organizacional japonesa y se suele describir como el espacio mental compartido propicio para generar conocimiento. Originalmente era un concepto metafísico vinculado al “milagro del conocimiento” que intentaba recoger todo aquello del entorno que favorecía el surgimiento del mismo.

Hoy en día se dice que el “Ba” puede existir en ambientes físicos, mentales y virtuales pues fue moldeado por los profesores Nonaka y Takeuchi para convertirlo en un término más práctico y “real”. Ahora se entiende como un conjunto de condiciones que se dan en un momento y lugar, en este caso la empresa.

En las empresas no suele resultar sencillo que los empleados se sientan libres para dejar rienda suelta a su creatividad y no siempre se producen las circunstancias para que el “conocimiento” se transmita. De ahí el reto que se plantearon Nonaka y Takeuchi: hacer que el conocimiento apareciera y creciera en el ambiente empresarial.

Se determinaron cuatro tipos de “Ba” que luego se transformaron en términos para el modelo SECI. Estos conceptos podemos resumirlos como:

  • Ba empírico: Circunstancias que hacen que una persona aprenda una cosa particular. Se puede determinar como la “formación” y la disponibilidad de la persona a la misma.
  • Ba origen: Sentimientos y estructura mental tales como la confianza, afectos, respeto...
  • Ba dialogante: Compartir conocimientos, ideas, opiniones... digamos que se compone por la estructura de comunicación interna. Si existen momentos para el diálogo, reuniones, vías de comunicación efectiva entre los empleados, etc...
  • Ba cibernético (Cyber Ba): Se refiere a la organización informática que favorece el acceso a la información y a compartir el mismo. Este Ba requiere de la transformación de la información para ser transmitida por este medio de forma clara y efectiva. Cada día se trata de un campo más importante.

La interacción de estos “Ba” son los que crean la rueda del conocimiento y marcarán las condiciones adecuadas para que esta se transmita y pueda girar. Las condiciones que estipularon necesarias fueron:

  • 1- Intención: ¿La empresa quiere que se cree conocimientos? ¿Lo considera parte de la estrategia corporativa? Hay que determinar el conocimiento que se quieren desarrollar y si este es relevante para la organización. La intención es el principal factor sin el cual es imposible que el conocimiento surja pero a la vez no es necesaria ni obligatoria si no cumple con una necesidad empresarial.
  • 2- Autonomía: El grado de autonomía de los trabajadores es un indicador claro sobre la dirección organizativa respecto al conocimiento. Se deben estudiar los límites de autonomía y las decisiones que pueden tomar por sí mismo los empleados. La autonomía favorece que aparezcan conocimientos, ideas y aportaciones importantes.
  • 3- Redundancia: La facilidad con la que cualquiera puede acceder a la información que maneja otro departamento de la empresa. La comunicación redundante puede no ser siempre necesaria pero sí supone un factor que permite que cualquiera pueda aportar ideas a áreas a las que no pertenece.
  • 4- Caos creativo: Romper el orden de las cosas impide predecir la evolución normal de los acontecimientos. Se rompen las rutinas y los hábitos por lo que se abre la mente a cambios. Surge de provocar intencionadamente una crisis interna. Busca que los empleados intenten salir de la situación y se impliquen en buscar soluciones desarrollando nuevos modelos. Si existen personas o departamentos percibidos por todos como inmutables podemos suponer que no se ha promovido el caos creativo, lo cual provoca el asentamiento de rutinas e impide la creación creativa y el esfuerzo por la mejora.
  • 5- Diversidad: Las plantillas homogéneas no representan la diversidad del entorno y por tanto dificultan la superación de los retos que ese entorno produce. Los autores creen que las personas son más eficaces cuando se adoptan conocimientos en entornos diversos.

Conociendo estos cinco factores seguramente pocos podremos encontrar presentes en las organizaciones Españolas pero no dejan de ser aportaciones importantes que se aplican en el modelo SECI. Japón es un referente en cuanto a la gestión del conocimiento y espero que os haya gustado conocer esta teoría y que hayáis podido extraer puntos de utilidad.

El conocimiento y la gestión del talento son, en mi opinión, pilares fundamentales para organizaciones competitivas. Más allá de lo explicado en los puntos de este artículo creo que puede surgir de cualquier trabajador y en los momentos más imprevisibles ante las circunstancias de dificultad, incluso en organizaciones donde no se promueven estas políticas de forma consciente.

En Pymes y Autónomos | El milagro japonés Imagen | Germán R. Udiz

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