Cuando en la empresa u organización en la que colaboramos apreciamos que se necesita cubrir una determinada posición profesional específica, es muy frecuente escuchar que es necesario que el candidato o candidata idóneo/a ha de contar con habilidades de gestión, con conocimientos técnicos, otras aptitudes, y sobre todo, ‘expertise’.

Sobre esta última cuestión a veces me planteo qué significa en la realidad, y además, si es alcanzable por un profesional que venga desde fuera de la empresa. En esencia, el expertise es un conglomerado de conocimientos y habilidades en dos ámbitos distintos y a la vez complementarios:

1) Conocimiento de las herramientas, plazos y procesos: lo que requiere un conocimiento cercano de la entidad, de su configuración, de su historia, de los acontecimientos más relevantes, de los distintos plazos de ejecución de las tareas a realizar, y sobre cuáles son los responsables e interlocutores en cada acción y cada plan

2) Habilidades sociales internas: lo que viene a ser la capacidad de relacionarse con los distintos responsables departamentales en un ambiente cordial, alcanzando el objetivo dispuesto en cada momento, con la habilidad de llegar a cada interlocutor de una manera sencilla y eficaz

Puestos a evaluar estas dos grandes ‘patas’ del expertise, tenemos que decir que la primera lleva su proceso de aprendizaje, pero se trata de tiempo solamente, y es alcanzable por cualquier profesional con un determinado nivel de exigencia. Pero respecto a lo segundo, tendremos que lidiar con nuestras aptitudes profesionales, y no solo eso, sino que una vez que contamos con esta capacidad (que no tenemos por qué nacer con ella), tal vez nos encontremos con una barrera difícil de saltar, encarnada en algunos profesionales que llevan mucho tiempo en la organización y que no tienen incentivos a abrir su núcleo.

Ignoro si han notado esta cuestión en su círculo profesional, pero por desgracia, al calor del deterioro del mercado de trabajo, dificultan o al menos limitan las aspiraciones de los candidatos más vivos o implicados a la hora de hacer carrera para acceder a un determinado puesto de responsabilidad.

En Pymes y Autónomos | Hay que ser buen comercial (aunque nos pese)

Imagen | management

En cualquier tipo de trabajo hemos de cooperar a diario con distintos colaboradores, clientes, proveedores, jefes, subordinados, y así, hasta un sin fin de personas que esperan algo de nosotros y a la inversa. En este camino son muchas las actitudes que podemos adoptar, pero todas ellas con un único fin lógico, la consecución de los mayores resultados en nuestra relación profesional.

A pesar de lo simplista que puede parecer este objetivo, muchas veces lo olvidamos anteponiendo factores como la afinidad personal que mantengamos con el/los profesional/es con el/los que cooperar en una cuestión determinada, una peligrosa ‘costumbre’ que puede cerrarnos, sin darnos cuenta, líneas de negociación o dificultar el logro de nuestros objetivos que debemos salvar por necesidades del guión.

En este sentido, como si se tratase de un buen comercial, tenemos que dejar aparcados los prejuicios, juicios de valor, opiniones, e incluso las rencillas de antaño que hayamos podido tener con alguno de nuestros colaboradores, para que de este modo poder centrarnos con mayor firmeza en nuestro objetivo, que no puede ser otra cosa distinta que la consecución de un clima cómodo y facilitador de la comunicación que potencie las relaciones profesionales para el mejor fin.

Por tanto, ante todo, hay que tener muy presente que es lo que importa y lo que es accesorio, evitando todo lo que puede suponer un impedimento  o traba para el logro de nuestros objetivos. Tal vez se trate de una poderosa habilidad, que no todo el mundo tiene la oportunidad de contar con ella en su haber, pero que sin lugar a dudas es el arma más eficaz a la hora de conseguir lo que se necesita en un entorno en el que es mucho más sabio saber dar a cada uno lo suyo, antes que mantener una actitud desafiante y poco conciliadora.

En Pymes y Autónomos | Rasgos de un buen comercial
magen | equipo

Durante este fin de semana tuve oportunidad de leer en HBR un artículo cuya propuesta es tan insólita y poco ortodoxa, como lógica y evidente por el planteamiento tan acertado con el que se hace.

En cualquier organización, con independencia de su tamaño, los empleados más eficientes (o Top Performers) se les asignan aquellas tareas y actividades que requieren mayores capacidades, y que por tanto, son menos rutinarias. Pero, ¿que pasaría si se hiciese al contrario?.

Dedicar esos recursos más cualificados y eficientes a realizar esas las tareas más aburridas, rutinarias puede plantearse ineficaz por el alto coste de oportunidad que representaría para la empresa. Sin embargo, esto es una práctica para llevara cabo una estrategia de mejora contínua de los procesos.

La razón no es otra, que estas personas son las más adecuadas para encontrar soluciones a retos tan importantes para una organización como resolver las ineficiencias, mejorar los procesos y la creación de nuevas oportunidades.

Realmente este planteamiento muy pocas empresas son capaces de planteárselo, y muchas menos, aplicarlo y la explicación hay que encontrarla en que una organización convencional no asumiría el coste de oportunidad que supone emplear un recurso de alta capacidad a una tarea o proceso rutinario, sin embargo, hay que tener presente lo que apuntaba Einstein “locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados”.

Vía | HBR
Imagen | Happy Batatinha
En Pymes y Autónomos | Test de competitividad, Saber manejar el talento

La relación entre el clima laboral y la productividad depende en gran medida del estilo de dirección de una organización, por lo que el resultado responde a ciertas circunstancias que podemos controlar en gran medida.

Muchos estudios se han realizado a lo largo de la historia para tratar de demostrar la naturaleza de la relación entre la eficiencia y el clima laboral, concluyéndose que existe una relación de dependencia que podríamos definir en cuatro estados a gestionar.

Baja productividad y clima laboral elevado

El hecho de que una empresa se preocupe por garantizar un buen clima laboral, no garantiza que se traduzca en una productividad elevada. De esta manera nos encontramos con un caso que parece contradecir la teoría de que existe una relación directa entre ambos factores, pero que realmente se explica por la acción de los órganos directivos de la organización.

De esta manera, deberíamos empezar por repasar los objetivos individuales y de grupo que se han definido, ya que posiblemente se estén satisfaciendo aquellos que no contribuyen a elevar la productividad. ¿Dónde estamos concentrando las energías? ¿Existe relación entre los objetivos individuales de los trabajadores y los de la empresa? ¿estamos controlando los factores higiénicos y motivadores de la organización?

Por otro lado, la falta de un liderazgo eficaz puede lastrar la eficiencia del personal, aunque haya logrado crear un buen clima laboral, perdiéndose el potencial de los grupos por la incapacidad de orientar los esfuerzos del personal.

Los jefes no son los únicos que pueden lastrar la productividad, por lo que deberíamos asegurarnos de que los empleados cuenten con la formación suficiente como para contar con las habilidades necesarias para mejorar la productividad. En definitiva, el clima laboral aumenta el potencial productivo, pero no se traducirá en una alta eficiencia sin un buen órgano directivo.

Alta productividad y clima laboral elevado

Este es el caso más deseable y refleja que se están cubriendo los objetivos de los grupos de trabajo y de la propia empresa, logrando una vinculación exitosa entre ambos. Además, se consigue elevar la motivación mediante la satisfacción individual con un buen sistema de salarios, incentivos, con la confección de carreras profesionales, etc…

Como resultado, el clima laboral se eleva y se incrementa la eficiencia de los empleados obteniendo una alta productividad, que a su vez refuerza al propio clima laboral, creándose una energía que se autoalimenta y potencia.

Alta productividad y clima laboral bajo

Nuevamente estamos ante un caso que a priori puede resultar complicado de entender, pero que se explica por la acción del liderazgo. Una empresa puede aumentar su productividad mediante la planificación y/o la aptitud de los integrantes de la empresa, sin haberse preocupado por mejorar la motivación del personal.

En otros casos, la motivación se produce como efecto de las “políticas del miedo”, es decir, con el uso de las penalizaciones, sanciones o despidos. Aún así, no debemos pensar que estamos ante un buen sistema, ya que todo el peso de la productividad radica en la acción incesante de la dirección, sin que los empleados se involucren con la empresa.

Es decir, se pierde una gran parte del potencial y de la eficiencia que podría ser obtenida mediante la motivación, pero se demuestra que el clima laboral y el liderazgo se relacionan de formas diversas. En este caso, se construye la productividad sobre los empleados y no con ellos, lo cual parece más propio de otras épocas del pasado

Baja productividad y clima laboral bajo

A estas alturas, está claro que una empresa que no logra ni una buena eficiencia ni un buen clima laboral no está cumpliendo con los objetivos grupales e individuales, y que además carece de una dirección efectiva capaz de encaminar los esfuerzos hacia la motivación y el rendimiento del personal.

Deberíamos redibujar los objetivos, aumentar la formación, analizar las áreas administrativas de la organización, repasar la distribución de tareas… realmente estaríamos ante un gran reto que comenzaría por cambiar la mentalidad del propio empresario, ya que en ninguno de los casos podemos omitir el peso que tiene sobre ambos factores.

En Pymes y Autónomos | ¿Tu equipo necesita motivación? hazles un Gazpacho, El rumbo del clima laboral, Herzberg y la higiene de la empresa bipolar, Hay que tener mucho tacto con la fijación de los objetivos individuales
Imagen | Yann Ropars

Utilizar las principales leyes de la termodinámica para explicar el mundo empresarial puede parecer una locura, pero en materia de gestión de equipos podemos analizar la fluctuación de la energía colectiva bajo algunos de sus principios.

No es la primera vez que se vincula la administración de empresas con conceptos energéticos o de temperatura (como por ejemplo al hablar de clima laboral) y podemos ver una clara relación cuando observamos que una sociedad formada por individuos de diferentes capacidades y ritmos, termina encontrando un equilibrio tras la interacción producida entre ellos.

Primera ley de la termodinámica

La energía que conforma una empresa se encuentra en cada uno de sus individuos y esta ni se crea ni se destruye, se transforma. De esta manera, la gestión del talento trata de canalizarla hacia los objetivos de la organización, pudiendo decir que los procesos formativos nos llevan hacia la transformación de las energías individuales y colectivas hacia un estado más eficiente.

Eso sí, no podemos decir que la energía de los empleados pueda disiparse de manera irrecuperable, sino de que su “temperatura” puede variar de manera notable según cambie el estilo de dirección. Aunque el calor se haya perdido en el pasado, puede ser recuperado mediante la acción de este organismo de dirección.

En primera instancia no podemos esperar obtener más energía de la que aportamos ya que siempre se perderá una parte en el camino.

Por tanto, la energía necesita ser promovida por otro elemento, en este caso por la dirección empresarial. La energía no se produce de la nada, sino que surge del intercambio y la interacción.

Segunda ley de la termodinámica

Este no es el lugar adecuado para debatir sobre el significado de la entropía, pero sí para hablar sobre las acepciones que pueden ser adaptadas para lo que tratamos en este artículo:

• La entropía como concepto de desorden: una empresa puede estar organizada mediante una serie de restricciones organizativas. De esta manera, los departamentos se organizan como pequeñas entidades diferenciadas y a su vez podemos desglosarlas en grupos de trabajo.

Si la dirección une algunos departamentos o grupos y luego quiere volver a separarlos ¿todo puede volver a ser como antes? Si mezclamos agua hirviendo y agua helada en un recipiente, nunca más podremos separarlas para obtener las temperaturas originales, pero en el caso del mundo empresarial, es posible en gran medida gracias a la inyección energética de la administración, aunque esto no significa que sea una tarea sencilla ni que los individuos no se hayan sido influenciados positiva o negativamente por la experiencia.

Cuando en un mismo grupo de trabajo introducimos a individuos de diferente naturaleza, podemos esperar una modificación de todos ellos mediante la interacción. Usando el ejemplo anterior, obtendríamos agua tibia. En este caso tendremos que estudiar qué resultado necesitamos para confeccionar el grupo más adecuado a la hora de lograr los objetivos planeados.

• La entropía como la parte no utilizable de la energía de un sistema: el dinero no genera energía de por sí, pero podemos utilizarlo para impulsar la motivación y otros procesos necesarios para producirla. De esta manera, la inversión puede ser inevitable y el dinero no se recuperará de manera directa sino que, en el caso de las empresas, volverá en forma de rendimientos futuros.

Tercera ley de la termodinámica

Ningún individuo carece de energía. Todos los trabajadores son capaces de rendir aunque algunos necesitan más esfuerzos que otros para producir el mismo calor. Es como si cada trabajador tuviera una temperatura propia y como si los que están más fríos necesitaran más tiempo o más energía para alcanzar los “grados óptimos” en un entorno en particular.

La empresa debe considerar si el esfuerzo necesario compensa la temperatura obtenida o si este elemento puede enfriar su entorno, produciendo una pérdida de calor. En otras palabras “A Paco le está costando mucho coger el ritmo ¿vale la pena seguir invirtiendo en su formación? ¿contagiará a otros empleados?”.

Los elementos más calientes, inyectan calor a los más fríos y estos últimos actúan de forma inversa, algo que también responde a la ley cero de la termodinámica.

Sin una gestión adecuada, tenderemos a perder los elementos más activos y la única manera de calentar la empresa será mediante la inyección continua de energía por parte de la dirección.

Es evidente que no soy ningún experto en termodinámica, pero creo que esta interpretación puede ayudarnos a darle una nueva lectura al concepto que tenemos de la gestión de equipos humanos.

En Pymes y Autónomos | El rumbo del clima laboral, Liderazgo y clima laboral, El factor humano
Imagen | @Doug88888

No hay peor jefe que aquel que quiere pedir o imponer que alguien le haga algo, si él mismo no tiene ni remota idea de que es ese algo. Me explico, no hay peor persona para dar una orden, que aquella persona que lo desconozca todo de la orden que va a dar, y es que como mínimo esa persona debería estar mínimamente preparada sobre el tema.

Por supuesto que no todo el mundo puede ser experto en todo, eso además de prácticamente imposible, sería incluso ilógico y contraproducente, pues cada uno tiene que especializarse en lo mejor que sabe hacer y delegar en aquello que no es tan ducho. Pero no nos engañemos, no ser ducho en la materia, no significa ser un completo desconocedor de ella.

Y es que el riesgo a asumir y el precio que podemos pagar por no tener ni idea de aquello que vamos a ordenar es muy, muy alto, pues obviamente no podemos dar órdenes sobre aquello que desconocemos absolutamente, o mejor dicho, no podemos dar buenas órdenes sobre lo que desconocemos, pues ante las órdenes que demos, estaremos “vendidos” para realizar el posterior control.

Evidentemente la solución pasa por empaparnos aunque sea básicamente un poco del tema que debemos manejar, y entonces sí, con un mínimo conocimiento de causa delegar el tema. Siempre podríamos delegar en alguien que a su vez controlase al siguiente en el que hemos delegado, pero incluso en esos casos, para poder llevar nosotros un mínimo control no es aconsejable que estemos “vendidos” del todo.

En Pymes y autónomos | Administrar, organizar, dirigir, gestionar, ... parecido pero no es lo mismo
Imagen | Carlos Varela

Cuando nos sobreviene un pico de trabajo y nos ofrecen ayuda, muchas veces escuchamos demasiado a nuestro ego y la rechazamos reafirmándonos en que nosotros solos prescindiendo de esa ayuda somos capaces de sacar el trabajo adelante. Una decisión a veces aventurada que puede jugarnos malas pasadas puesto que puede desencadenar en consecuencias muy negativas como el descrédito a la hora de cumplir plazos (a los que no hemos llegado por prescindir de ayuda adicional), una disminución de la calidad de nuestro trabajo al comprometernos a más de lo que podemos, e incluso afectar a nuestro estado de ánimo, al tener que vivir en una situación de estrés constante que tan poco favorece las relaciones laborales. 

Hay que partir de la base de que cuando se nos ofrece ayuda adicional es porque desde arriba se han cerciorado de que realmente esta es necesaria, por lo que no debemos entenderla como un desafío ni una prueba para evaluar nuestra eficacia y capacidad de afrontar determinadas ‘crisis’, sino más bien lo contrario, porque prefieren que nos centremos en la gestión del problema y que derivemos al mismo tiempo el trabajo de ‘volumen’ en el apoyo que se nos proporciona.

Pensemos en aquéllas ocasiones, a todos nos ha pasado alguna vez, en las que hemos terminado un trabajo demasiado justos y sin poder asegurarnos de que el resultado es el deseado, redundando en un trabajo de peor calidad transmitiendo una sensación de inseguridad tan indeseable en los tiempos que corren, que más que nunca necesitamos contundencia y seguridad.

Por tanto lo más inteligente en estos casos es asumir la realidad de la situación cuanto antes, y al mismo tiempo quitarnos de la cabeza que pedir ayuda es sinónimo de ‘poca capacidad’ e inoperancia, porque en cualquier caso es preferible levantar la mano a tiempo que incumplir un plazo objetivo o la consecución de un trabajo mediocre. Teniendo muy presente que los de arriba prefieren contar con unos buenos resultados, que transmitan seguridad y que permitan tomar decisiones acertadas, en lugar de apreciar que un subordinado ha sido capaz de hacerlo solo, que si no lleva aparejado lo primero perdería todo su valor. 

En Pymes y Autónomos | ¿Y si en lugar de quejarnos, hacemos?
Imagen | eusoufamecos

En esta época de congelación salarial, son muchos los empleados que han de trabajar más que hace tan solo unos años por la misma remuneración, sintiéndose poco recompensados por su experiencia creciente y su mayor esfuerzo. Al mismo tiempo, la mayoría de ellos cree que su motivación podría aumentar con una subida salarial, cayendo en un gran error, porque como les contaré en estas líneas, el aumento de la motivación tras una subida de sueldo es limitado y acaba diluyéndose en el tiempo. 

¿Por qué el incremento de la motivación no es eficaz para aumentar la motivación a largo plazo? Vamos a verlo con la siguiente reflexión. Cuando se nos comunica que nuestra retribución va a incrementarse en un suculento porcentaje somos sujeto de un ‘subidón’ de adrenalina, con un gran impulso para trabajar más y mejor, e incluso en disposición para asumir nuevas funciones y/o responsabilidades. Claro está que este incremento de renta nos permitirá mejorar nuestro nivel de vida, que sin lugar a dudas consolidaremos en el tiempo, retornando al nodo precedente pasado un tiempo.

Por tanto, una subida del salario se muestra ineficaz para el aumento de la motivación por una razón del comportamiento humano, la de normalizar las mejoras y los nuevos estados de situación. Necesitando de otras decisiones, herramientas y ‘premios’ para conseguir que la atención de nuestros trabajadores se mantenga a un alto nivel, incorporando ingredientes como la movilidad funcional, la diversidad de proyectos y el ascenso (aunque en muchos tiene aparejado un incremento salarial).

En conclusión, si como gestor de empresa este año tiene que decidir en una situación de este tipo, lo más razonable es acompañar a la subida de sueldo de otro tipo de complementos, siendo muchas de las veces más eficaz esto segundo que lo primero. ¿En qué proporción? Pues esta es una cuestión muy subjetiva, pues depende de las posibilidades de la empresa, de las vacantes existentes o de la capacidad financiera para aumentar las retribuciones. Debiendo decidir el gestor en base a las ‘armas’ que posee, y pensando en qué le motivará más al trabajador mañana en lugar de qué es lo que este desea hoy.

En Pymes y Autónomos | Diseñar trabajos que aumenten la motivación
Imagen | oficina

En esta vida, quien más quien menos, tiene amigos o como mínimo conocidos con quienes simpatiza, pero muy especialmente en esta vida lo que se tiene son enemigos, y bienvenidos sean, también los enemigos profesionales y de nuestras empresas.

Enemigos que nos tienen envidia por como nos van nuestras carreras profesionales, enemigos porque somos su competencia o enemigos porque simplemente nuestro estilo les despierta sus peores instintos y levanta ampollas, pero enemigos en definitiva, y como digo, enemigos a los que les tenemos que estar muy agradecidos.

Y les tenemos que estar muy agradecidos pues en parte y gracias a ellos, nuestras empresas son lo que son, nuestros negocios van lo bien que van o simplemente nosotros somos cada día mejores gracias al impulsos que nos dan nuestros enemigos.

Y es que no nos engañemos, tener enemigos, también si somos empresas o profesionales de cualquier tipo como digo, es una bendición. Pues de no tener enemigos, ¿quién sería nuestro motor y nuestra espoleta principal? De no tener enemigos, ¿contra quién lucharíamos y contra quien nos haríamos más grandes?

No estoy diciendo que tener enemigos sea siempre algo agradable o que incluso tener enemigos sea siempre algo positivo, pero unos buenos enemigos si que pueden hacernos crecer y hacernos mejorar. O si no que se lo pregunten a empresas que gracias a la competencia han visto crecer su negocio, o más explícitamente que se lo pregunten a empresas como el Barça o el Real Madrid, donde ambos se suponen íntimos enemigos, pero enemigos que entre ambos se dan el sentido y el éxito mutuo, el desarrollo conjunto y la fuerza entre sí.

En Pymes y autónomos | Cuando llega la competencia
Imagen | simononly

Hay quienes tienen la creencia que por desempeñar un determinado puesto o responsabilidad exige tomar todas las decisiones por sí mismos. Este estilo de liderazgo puede provocar un cierto grado de confrontación con sus subordinados y en el mejor de los casos desarraigo o desvinculación.

Es evidente que a quien se le paga por tomar decisiones, entre sus tareas, está el poder de decisión para tomarlas, sin embargo, desvincular al grupo de trabajo del proceso de decisión no es una táctica correcta. Por eso dar un paso atrás en la forma de actuar puede ser una práctica bastante fructífera.

Un buen comienzo es reconocer que uno no es infalible, y por tanto, admitir nuestros propios fallos con nuestro equipo es un buen comienzo. Tampoco es muy común compartir con quienes forman nuestro grupo de trabajo nuestros objetivos personales y organizacionales con ellos, asumiendo que su consecución no dependiesen en gran parte por su implicación.

Otro aspecto crítico suele ser la incapacidad para admitir que uno no siempre tiene todas las respuestas, y por eso, se necesita de la participación del equipo para obtenerlas y alcanzar las metas y objetivos propuestos.

En definitiva, admitir que uno no tiene todas las respuestas es el principio que nos habilita a tomar conciencia de equipo y nos permitirá hacer partícipar activamente a todos los integrantes del equipo en el éxito de la organización, y por tanto, pormover la implicación de todos los miembros del grupo al compartir objetivos comunes.

Vía | HBR
Imagen | Nina Matthews Photography
En Pymes y Autónomos | Liderazgo