Recientemente os comentaba la opción de ser banqueros de vuestros clientes, recordando que en buena medida ya lo sois, y ampliando el horizonte al respecto. Se trataba de aprovechar vuestra liquidez o vuestras lineas de descuento abiertas en los Bancos para, facilitando vuestros ventas, obtener ganancias financieras. Si os interesa el tema, conviene recordar la relación que hay entre nuestro negocio financiero y la prorrata del IVA.

Posiblemente muchos os hayáis preguntado si se aplica la regla de prorrata del IVA en los supuestos en que obtengamos ingresos financieros, al ser estas operaciones exentas de IVA (Ley del IVA, art. 20.1.18). Tiene su importancia, fiscal y financiera, ya que de llevarse a cabo dicha prorrata se reduce nuestra capacidad para recuperar el IVA soportado. Así que examinemos la cuestión.

• La directiva europea del IVA entiende que no entrarían en la prorrata los ingresos accesorios de la actividad principal.
• En nuestra ley, el criterio que se usa es el de la habitualidad, entendida según la AEAT como conducta continuada en el tiempo. Algo que puede conicdir muchas veces con el crietrio anterior,pero no siempre.

Esta posible dicotomía se resuelve por el TS en Sentencia de 30 de marzo de 2011, apoyándose en la accesoriedad o no de dichos ingresos para generar en su caso la prorrata. Un 0,7% de ingresos financieros sobre el total de operaciones no parece otra cosa que accesorio. Por el contrario, como ya avisaba una Sentencia de uno de julio de 2010, que viene a ser ratificada por la primera citada, en el caso de supermercados, con resultados financieros de un 32% sobre el margen bruto, el negocio parece no ser accesorio (siempre hemos sostenido que la gran distribución es realmente un negocio financiero) y por tanto se le aplica la regla de prorrata.

Conclusión: si nos movemos en porcentajes similares a las expuestas es muy posible que tengamos que aplicar la regla de prorrata, especialmente si en nuestro negocio tenemos periodos de maduración negativos, y por tanto deberemos considerarlo a la hora de determinar su impacto en los flujos de tesorería y en la rentabilidad financiera de dichas operaciones.

Vía | Nuestra fiscalidad
En Pymes y Autónomos | El funcionamiento de la regla de la prorrata, La devolución mensual del IVA comienza a funcionar
Vídeo | YouTube

Un modelo correcto de gestión activa de la tesorería de la empresa bajo los principios del cash management persigue la optimización del negocio financiero de la compañía. El negocio financiero parte de la premisa de que para que exista, el cobro de los productos o servicios suministrados a los clientes ha de ser anterior al pago a los proveedores.

Si la diferencia entre entradas y salidas es positiva obtendremos un excedente de recursos que podrá ser invertido por la empresa y utilizarse, junto con los rendimientos obtenidos, cuando haya necesidades financieras. Si la diferencia fuera negativa tendremos que hacer uso de las fuentes de financiación alternativas para atender a nuestras necesidades.

Teniendo en cuenta estas premisas, el cash management identifica tres tipos de problemas a la hora de poder poner en marcha esa gestión activa. El primero de los problemas que pueden surgir es la mayor o menor celeridad y control del flujo de entrada procedente de los cobros. Debemos de tener en cuenta que este aspecto puede estar ligado a las estrategias de marketing de la compañía, por lo que no siempre es posible realizar los ajustes necesarios para reducir esos plazos de cobro sin entrar en conflicto con las políticas de marketing.

El segundo de los problemas está vinculado a los flujos de pago a nuestros proveedores, teniendo en cuenta que debemos intentar adaptarlos al ritmo de los cobros para no generar costes financieros adiccionales.

El tercer problema vendría determinado por una incorrecta gestión de nuestra liquidez. En este aspecto los problemas podrían venir porque no se produzcan saldos de liquiez ociosos (que no se rentabilicen) o cuya rentabilidad sea inferior a la del mercado financiero; porque no se controlen los descubiertos y los intereses que se pagan por ellos y porque se utilicen de manera simultánea productos para financiarse a tipos de interés más altos que la rentabilidad obtenida por los excedentes.

Recordemos que el objetivo principal que persigue el cash management es el punto de tesorería cero. Esto sólo se consigue optimizando los usos de los recursos para financiarse y obteniendo el mayor rendimiento posible de las inversiones de los excedentes. De todaa maneras, no debemos perder de vista que el negocio financiero no es la actividad principal de la empresa por lo que esta gestión de la tesorería no puede nunca comprometer la viabilidad y el día a día de la empresa.

Por eso debemos planificar perfectamente esa gestión activa y para ello debemos utilizar un presupuesto de tesorería. Este instrumento debe contemplar la estructura operativa que contenga el flujo de cobros y pagos de la empresa y una estructura financiera que describa las técnicas o instrumentos de los que dispone la compañía para la administración de los saldo positivos o negativos de la estructura operativa.

En Pymes y Autónomos | El control de la tesorería, introducción al cash management
Imagen | tunguska

Un aspecto fundamental en la gestión de cualquier negocio es el control de la tesorería. De poco sirve vender mucho y gastar poco y tampoco que nuestro margen comercial sea alto si somos incapaces de llevar una gestión efectiva del dinero que entra y sale en nuestra empresa, de controlar cuándo cobramos y cuándo pagamos y de coordinar todos estos elementos para que la empresa tenga siempre un nivel adecuado de liquidez.

El cash management es una técnica de gestión activa de nuestra tesorería. La gestión activa tiene en cuenta la circulación del dinero y los flujos de efectivo entre los elementos que intevienen en la actividad de la empresa, estos elementos son, principalmente, la propia empresa, sus clientes, sus proveedores y las entidades que suministran financiación.

El cash management considera que la circulación de fondos entre los distintos elementos es continua. Ese flujo puede variar en volumen y frecuencia pero para que su funcionamiento sea correcto cada uno de esos elementos debe contar con liquidez suficiente, siempre teniendo en cuenta que los intereses de los elementos que intervienen en el flujo de fondos suelen ser, generalmente, contrapuestos.

La empresa debe emplear todas las armas a su alcance para obtener el mejor resultado de esa gestión activa. Eso supone competir, negociar, controlar, insistir e innovar en sus relaciones con los otros tres elementos, sin perder de vista la ética empresarial ya que si uno de los elementos se queda sin liquidez el flujo de fondos se rompe.

Se trata de prever, organizar y controlar los movimientos de capital y los saldos de tesorería para, de esta manera, reducir el impacto financiero. La gestión activa de tesorería incorpora un tratamiento particular de la parte financiera del flujo de capital, de tal manera que tendrá en cuenta la gestión de las ventas y del cobro a los clientes; la gestión de compras y el pago a los proveedores y el coste financiero asociado a todas estas operaciones.

El objetivo final de esta estrategia es reducir la liquidez necesaria para un correcto funcionamiento de nuestra empresa, se trata de rebajar las exigencias de efectivo necesarias para que la actividad empresarial pueda desarrollarse, es lo que se llama el disponible cero. Esa reducción será posible con una gestión adeucada de ese flujo y otras cosas que serán tratadas en próximos post.

En Pymes y Autónomos | La gestión de tesorería punto clave para la dirección empresarial
Imagen | liewcf

El presidente de la ATA, Lorenzo Amor, ha sido muy directo en sus declaraciones al diario “El País”. Las administraciones públicas, sin distinción de signo político, están contagiando su falta de liquidez a las empresas con las que acumulan unas deudas cada vez más cuantiosas.

No todas las administraciones tienen los mismos problemas de solvencia pero en general la situación es bastante preocupante. Jesús Terciado, presidente de Cepyme, nos da una cifra escalofriante: desde 2007 han desaparecido el 13% de las pymes (450.000 empresas) y aproximadamente la mitad por culpa de las altas tasas de morosidad.

¿Y la ley de morosidad? con estas cifras sobran las palabras. Las administraciones de nuestro país tardan el triple de tiempo que la media europea en efectuar sus pagos situándose en un plazo aproximado de 5 meses aunque con casos mucho más sangrantes.

Si entrara en vigor la normativa europea que se estudia aplicar en 2013 supondría que tendríamos que rebajar en 4 meses el periodo de pago a microempresas hasta llegar a uno. ¿Es esto posible visto lo visto o solo se enquistarían las deudas por culpa de las posibles sanciones?

Los organismos públicos han visto recortadas sus vías de financiación y cada vez se habla más de establecer techos de gasto de modo que parece complicado que la situación se pueda solucionar a corto plazo. Mientras dura esta situación muchos empresarios se ven ahogados y se arrepienten de haberse convertido en proveedores de ayuntamientos, autonomías y/o estado central.

“Nunca se sabe cuándo vas a cobrar pero al final cobras.” Esta sentencia la he podido escuchar en numerosas ocasiones pero posiblemente muchos piensen que ahora ese “plazo” es inaceptable pues cerca del 90% de las pymes han tenido problemas de liquidez en el primer trimestre de 2011.

Con la crisis económica un retraso en los cobros pueden ser un gran problema que lastra el crecimiento, la creación de empleo y acelera la destrucción de muchas pequeñas empresas.

Desconozco si las declaraciones de Lorenzo Amor son exageradas (a priori diría que se ha excedido) pero sin duda esconden parte de una realidad palpable.

¿Solución? Cuando el problema parte del propio sistema pocas soluciones pueden haber más allá de aumentar las exigencias por vía legal, rezar por una normativa europea que proteja al proveedor y quizás abrir nuevas líneas ICO para ayudar a los ayuntamientos a lograr liquidez. Con el cambio de gobierno en muchos de ellos se puede abrir la caja de pandora. Con las arcas vacías el rango de acción es mínimo y hacen falta soluciones inmediatas o para muchos el pago llegará demasiado tarde.

Más información | El País
Pymes y Autónomos | Las deudas de los Ayuntamientos. Un caso real, Impagos: cómo cobrar una deuda
Imagen | Bradipo

Tratamos de explicar, hace unos días, la importancia de la gestión de tesorería para una buena dirección de la empresa. De como la falta de liquidez y una deficiente gestión del flujo de caja pueden llevar a una paralización de la actividad y a una situación crítica para el negocio.

Vamos a explicar un par de herramientas con las que poder llevar a cabo un control efectivo de la tesorería de la empresa y que pueden servir de termómetro de la situación del negocio que nos permitirá anticipar medidas para evitar llegar al colapso. Una de esas herramientas en el ratio de liquidez.

El ratio de liquidez es una medida de la capacidad de la empresa para acometer los pagos a corto plazo. Para calcular ese ratio basta con dividir el activo circulante por el pasivo corriente y multiplicarlo por 100.

La situación ideal sería aquella en la que el resultado del ratio fuese próximo a 100, ya que esto indicaría que los fondos permanentes están financiando el activo de la empresa. Un desvíación grande del punto de equilibrio sería negativa, por un lado cuanto más por debajo de 100 sea el resultado más problemas de liquidez tendrá el negocio.

Por otro lado si el resultado es muy superior a 100 nos mostraría una situación de baja rentabilidad y una proliferación de activos no aprovechados para la actividad, circunstancia que también es negativa. Debemos de tener en cuenta que este es un mero indicador y que su resultado puede ser matizado en función del sector al que pertenezca nuestra actividad y de las condiciones de financiación de este sector.

No es lo mismo un sector donde es normal trabajar con liquidez y cobros y pagos a muy corto plazo, que una actividad donde entren en juego cobros y pagos a través de instrumentos financieros y plazos de ejecución de esas operaciones a plazos más largos, en este caso la efectividad de este indicador es menor.

Como siempre hemos dicho, una de las tareas de la dirección empresarial es un continuo control de las circunstancias que rodean al desarrollo del negocio. Este indicador será más efectivo cuanto más constante sea el seguimiento de su resultado, las variaciones del mismo a lo largo del tiempo son las que pueden darnos pistas sobre la evolución de la empresa en un sentido o en el otro.

En Pymes y Autónomos | La gestión empresarial: instrumentos de gestión a corto plazo
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Se que este tema os cabrea a la mayoría, sobre todo por los múltiples comentarios en los post relacionados con el tema que hemos publicado, pero la noticia es que la Ministra de Economía, en referencia a los resultados de la Linea ICO Directo, ha confirmado la “poca efectividad” de esta línea de financiación para autónomos y pymes en dificultades.

Más allá de lo que podamos discutir sobre si el Estado debe financiar a quién los bancos no lo hacen, creo que lo que más indigna a los afectados por ese 70% de rechazo de las solicitudes de crédito, es que, en su día se anunció que esta medida era la solución para muchos pequeños empresarios y sus problemas de liquidez y ahora todo eso ha quedado en agua de borrajas.

Ya avisó, en su momento, el presidente del Instituto de Crédito Oficial (ICO), José María Ayala, del grado de exigencia que iba a tener el ICO a la hora de conceder este tipo de financiaciones y que no se iba a permitir una tasa de morosidad mayor que la banca privada.

Está claro que el ICO no ha querido asumir esa presunta rebaja de los criterios de idoneidad que, pretendidamente, se anunció en el momento de la presentación de esta medida y que, como se sospechaba en ese momento, no podría conceder créditos a muchas empresas que ya habían sido rechazadas por otras entidades.

Pero más allá de los criterios basados puramente en el riesgo financiero, lo que yo he pulsado en muchas de las opiniones que he podido recavar es que el descontento aumenta por los modos en que se rechazan las solicitudes.

Cuando el banco te deniega un crédito por lo menos te lo dicen a la cara, es más, en algunos casos hasta te convencen de que es imposible, que ellos quieren pero el sistema no se puede cambiar, que si el departamento de riesgos, que si la central, etc. Pero recibir una fría carta donde, sin más explicación, te comunican que no cumples los criterios (los que sean, sin especificar cuales) aumenta el grado de frustacción.

Eso, unido a las falsas esperanzas que se dieron a una gran cantidad de pymes y autónomos que, en muchos casos, no son responsables de su falta de liquidez; ya que ésta viene derivada del alto grado de morosidad de sus clientes, sobre todo de las propias administraciones.

En Pymes y Autónomos | Linea ICO Directo… un auténtico fracaso
Imagen | ICO

La mayor obsesión de un empresario es la de maximizar sus beneficios. En muchas ocasiones, se hace una planificación del negocio y se trabaja muy duramente para aumentar el margen comercial de la actividad buscando una obtención mayor de beneficios y que estos crezcan año a año.

Sin embargo esa estrategia no tiene por qué ser la mejor. Si descuidamos la tesorería en favor de los benefícios podemos tener graves problemas para subsistir. Vender mucho y con un margen de beneficios alto no tiene por qué significar que el negocio va mejor y, a veces, puede suponer un lastre si no tenemos un control efectivo de la tesorería.

Si pagamos a 30 días y cobramos a 60, llegará un momento en el que estrangularemos la liquidez de la empresa, y eso se agravará cuanto mayor sea nuestro nivel de ventas. De poco vale tener un margen de beneficios por operación alto si lo que tenemos son futuros cobros y presentes gastos.

La clave está en conseguir que los clientes paguen rápido y negociar el crédito con los proveedores, ese es el factor crítico de la gestión de fondos.

Tampoco sirve de nada conseguir un descuento por volumen, en el precio de compra, y aumentar nuestro margen comercial, si luego la rotación de esos productos es baja. De esta manera lo que conseguiremos sérá una rebaja en la adquisición de esos productos, y adelantar el pago de esa compra, para después tener la mercancía en el almacén, y tardar meses en venderla y recuperar ese dinero adelantado.

Sacrificar la liquidez de la empresa por uno beneficios futuros, que tardarán mucho tiempo en materializarse es una estrategia demasiado arriesgada y que, en el largo plazo, puede resultar fatal. Beneficios sí, pero no a cualquier precio.

En Pymes y Autónomos | ¿Facturar mucho o facturar menos y cobrar lo que se factura
Imagen | [ D ] I S O R D E R !

Hoy, el Ministro de Fomento, José Blanco, ha anunciado el recorte de su Ministerio sobre los contratos de obras ya adjudicadas. No voy a entrar en la conveniencia de llevar a cabo o no este recorte, pero si en la consideración de que sea prudente suspender esa contratación si la Administración no puede pagar después esos servicios.

¿En que beneficia a las empresas que la obra se ejecute si luego el Organismo competente va a pagar 153 días después? Teniendo en cuenta que va tener que adelantar materiales, gastos, mano de obra y que luego no se van a cumplir los plazos de pago estimados y que el banco no le va a permitir financiar los gastos de ese servicio, ¿no será mejor que se retrase la obra hasta el momento en que la Administración tenga liquidez suficiente para cumplir con el pago?

Los sindicatos han puesto ya la voz de alarma sobre la destrucción de empleo que esta medida puede acarrear, según Fernández Toxo unos 100.000 empleo, la cuestión es que tendrían que ser las empresas las que deberían de adelantar los pagos que todas esas obras generarían y luego esperar y esperar para, ya no sólo ganar dinero, sino para recuperar todo ese dinero gastado.

En muchas ocasiones los empresarios se afanan en aumentar, año tras año, el volumen de facturación de sus empresas. Sin embargo, esta crisis ha puesto de manifiesto que ya no importa tanto facturar mucho sino cobrar lo que se factura y se hace necesario el control de la morosidad, pero ya no sólo por el hecho de cobrar el trabajo realizado sino porque esa realización de los trabajos supone una inversión de la empresa que si no hay un retorno por parte del cliente, puede poner en riesgo la estabilidad de la empresa.

No están los tiempos como para elegir o desechar trabajos, pero si es importante controlar este aspecto. No se trata de vender mucho, sino de vender bien y cobrar esas ventas, se trata de buscar una eficiencia en la gestión y, tal y como están las cosas de ponderar el volumen para potenciar la rentabilidad.

Qué el Gobierno reduzca la inversión y eso tenga efectos económicos es otra historia, los efectos que esta reducción tenga en determinadas empresas debe ser valorado por cada una de ellas, pero la esencia de este problema es que el volumen no es directamente proporcional con la rentabilidad y, a veces, es hasta contraproducente. Por eso, para las empresas, la noticia puede ser mala, pero lo contrario podría ser peor.

En Pymes y Autónomos | ¿Como se calcula la rentabilidad por cliente?
Imagen | Mataparda

Este repunte se debe a la situación de recesión en la que nos encontramos y se genera fundamentalmente por la falta de liquidez dentro de las empresas y particulares. En este sentido, los plazos medios de pago que presenta el informe constata cómo se vuelven a alargar las distribuciones de crédito concedido por las empresas dentro de las cuentas a cobrar por parte de las empresas (cuadro superior).

Tal y como se aprecia, la disminución en los tiempos de crédito de las cuentas a cobrar es latente en todas las empresas. Tal y como vemos, se disminuyen los porcentajes de pagos a mayores plazos en favor de plazos menores.

En esta línea es en la que debemos trabajar todas las empresas progresivamente. La financiación mediante proveedores y cuentas a pagar es una herramienta muy útil, pero basta con que comiencen a reducir los plazos de pago desde nuestros principales proveedores para que nosotros tengamos que ajustar también los plazos de cobro que ofrecemos a nuestros clientes.

Actualmente, no controlar adecuadamente este flujo de financiación ni los niveles de tesorería, pueden generar un fondo de maniobra negativo, con los consiguientes problemas que puede originar a corto y medio plazo para la tesorería de las empresas.

Como solución rápida, reducir poco a poco los tiempos de cobro y alargar los plazos de pago dentro de lo posible, son las recetas que siguen funcionando, salvo cambios muy drásticos en las políticas comerciales de nuestros proveedores principales.

Más Información | Informe de Riesgo 2010 – Intrum Justicia
En Pymes y Autónomos | Doce consejos contra la morosidad, Desciende el plazo medio de pago en las empresas a 98 días

José María Ayala, presidente del ICO, participó en un acto esta mañana en A Coruña y anunció que las líneas de financiación directa a pymes y autónomos, que pondrá en marcha este organismo, podrían estar en vigor en la primera quincena de junio y que la solicitud a esta nueva línea de financiación será accesible por Internet.

La fecha definitiva del plazo de inicio de las solicitudes para esta nueva línea dependerá de que finalicen los ajustes en la plataforma tecnológica, el ICO estima que el trámite para la resolución de las peticiones sea inferior a 30 días.

Las previsiones del Instituto de Crédito Oficial sobre las empresas que podrían verse beneficiadas con esta medida están entre un 12 y un 14 por ciento y que, además, podrán optar a esta nueva línea las empresas que obtuvieron crédito, pero no en la cantidad suficiwnte, podrán acceder a través del facilitador financiero al ICO directo.

José María Ayala, admitió la escasez de liquidez en el sistema de crediticio y que por eso este año el ICO trabaja para mantener el volumen de crecimiento de sus líneas de mediación y destacó el incremento en la financiación de liquidez a tasas por encima del 40 por ciento este año.

La morosidad del ICO se situa 3,17% , adecuada a la actividad que desarrolla, según Ayala. “Dar créditos significa tener morosos” destacó, y “la clave del éxito está medir el nivel de riesgo que puede soportar”, para el director del Instiruto de Crédito Oficial el nivel de morosos del ICO es muy asumible.

El director general de la Cámara de Comercio de A Coruña, Gonzalo Ortiz, aseguró que hay una tendencia a la baja en las necesidad de crédito de las pymes. En el último trimestre de 2008 se situaba entre el 93 y el 94 por ciento de las pymes manifestaban problemas para acceder a un crédito, ahora este porcentaje se ha rebajado a niveles del 70 por ciento.

No me gusta hacer valoraciones sin tener datos sobre el resultado de esta medida, pero si se cumplen estas previsiones y admitiendo que los números que nos presentan son reales, hablamos de que ahora mismo hay un 70% de pymes con enormes problemas para conseguir financiación, que se supone clave para su supervivencia.

Si se estima que se conseguirán entre un 12% y un 14% de concesiones, tendremos, al final del proceso que todavía más de la mitad de las pymes españolas que necesiten financiación lo van a tener muy difícil o casi imposible. Para mí, es una cifra más que significativa y, sobre todo, preocupante.

En Pymes y Autónomos | El ICO financiara a las empresas de manera directa
Imagen | ICO