Cuando en la empresa u organización en la que colaboramos apreciamos que se necesita cubrir una determinada posición profesional específica, es muy frecuente escuchar que es necesario que el candidato o candidata idóneo/a ha de contar con habilidades de gestión, con conocimientos técnicos, otras aptitudes, y sobre todo, ‘expertise’.

Sobre esta última cuestión a veces me planteo qué significa en la realidad, y además, si es alcanzable por un profesional que venga desde fuera de la empresa. En esencia, el expertise es un conglomerado de conocimientos y habilidades en dos ámbitos distintos y a la vez complementarios:

1) Conocimiento de las herramientas, plazos y procesos: lo que requiere un conocimiento cercano de la entidad, de su configuración, de su historia, de los acontecimientos más relevantes, de los distintos plazos de ejecución de las tareas a realizar, y sobre cuáles son los responsables e interlocutores en cada acción y cada plan

2) Habilidades sociales internas: lo que viene a ser la capacidad de relacionarse con los distintos responsables departamentales en un ambiente cordial, alcanzando el objetivo dispuesto en cada momento, con la habilidad de llegar a cada interlocutor de una manera sencilla y eficaz

Puestos a evaluar estas dos grandes ‘patas’ del expertise, tenemos que decir que la primera lleva su proceso de aprendizaje, pero se trata de tiempo solamente, y es alcanzable por cualquier profesional con un determinado nivel de exigencia. Pero respecto a lo segundo, tendremos que lidiar con nuestras aptitudes profesionales, y no solo eso, sino que una vez que contamos con esta capacidad (que no tenemos por qué nacer con ella), tal vez nos encontremos con una barrera difícil de saltar, encarnada en algunos profesionales que llevan mucho tiempo en la organización y que no tienen incentivos a abrir su núcleo.

Ignoro si han notado esta cuestión en su círculo profesional, pero por desgracia, al calor del deterioro del mercado de trabajo, dificultan o al menos limitan las aspiraciones de los candidatos más vivos o implicados a la hora de hacer carrera para acceder a un determinado puesto de responsabilidad.

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Imagen | management

La relación entre el clima laboral y la productividad depende en gran medida del estilo de dirección de una organización, por lo que el resultado responde a ciertas circunstancias que podemos controlar en gran medida.

Muchos estudios se han realizado a lo largo de la historia para tratar de demostrar la naturaleza de la relación entre la eficiencia y el clima laboral, concluyéndose que existe una relación de dependencia que podríamos definir en cuatro estados a gestionar.

Baja productividad y clima laboral elevado

El hecho de que una empresa se preocupe por garantizar un buen clima laboral, no garantiza que se traduzca en una productividad elevada. De esta manera nos encontramos con un caso que parece contradecir la teoría de que existe una relación directa entre ambos factores, pero que realmente se explica por la acción de los órganos directivos de la organización.

De esta manera, deberíamos empezar por repasar los objetivos individuales y de grupo que se han definido, ya que posiblemente se estén satisfaciendo aquellos que no contribuyen a elevar la productividad. ¿Dónde estamos concentrando las energías? ¿Existe relación entre los objetivos individuales de los trabajadores y los de la empresa? ¿estamos controlando los factores higiénicos y motivadores de la organización?

Por otro lado, la falta de un liderazgo eficaz puede lastrar la eficiencia del personal, aunque haya logrado crear un buen clima laboral, perdiéndose el potencial de los grupos por la incapacidad de orientar los esfuerzos del personal.

Los jefes no son los únicos que pueden lastrar la productividad, por lo que deberíamos asegurarnos de que los empleados cuenten con la formación suficiente como para contar con las habilidades necesarias para mejorar la productividad. En definitiva, el clima laboral aumenta el potencial productivo, pero no se traducirá en una alta eficiencia sin un buen órgano directivo.

Alta productividad y clima laboral elevado

Este es el caso más deseable y refleja que se están cubriendo los objetivos de los grupos de trabajo y de la propia empresa, logrando una vinculación exitosa entre ambos. Además, se consigue elevar la motivación mediante la satisfacción individual con un buen sistema de salarios, incentivos, con la confección de carreras profesionales, etc…

Como resultado, el clima laboral se eleva y se incrementa la eficiencia de los empleados obteniendo una alta productividad, que a su vez refuerza al propio clima laboral, creándose una energía que se autoalimenta y potencia.

Alta productividad y clima laboral bajo

Nuevamente estamos ante un caso que a priori puede resultar complicado de entender, pero que se explica por la acción del liderazgo. Una empresa puede aumentar su productividad mediante la planificación y/o la aptitud de los integrantes de la empresa, sin haberse preocupado por mejorar la motivación del personal.

En otros casos, la motivación se produce como efecto de las “políticas del miedo”, es decir, con el uso de las penalizaciones, sanciones o despidos. Aún así, no debemos pensar que estamos ante un buen sistema, ya que todo el peso de la productividad radica en la acción incesante de la dirección, sin que los empleados se involucren con la empresa.

Es decir, se pierde una gran parte del potencial y de la eficiencia que podría ser obtenida mediante la motivación, pero se demuestra que el clima laboral y el liderazgo se relacionan de formas diversas. En este caso, se construye la productividad sobre los empleados y no con ellos, lo cual parece más propio de otras épocas del pasado

Baja productividad y clima laboral bajo

A estas alturas, está claro que una empresa que no logra ni una buena eficiencia ni un buen clima laboral no está cumpliendo con los objetivos grupales e individuales, y que además carece de una dirección efectiva capaz de encaminar los esfuerzos hacia la motivación y el rendimiento del personal.

Deberíamos redibujar los objetivos, aumentar la formación, analizar las áreas administrativas de la organización, repasar la distribución de tareas… realmente estaríamos ante un gran reto que comenzaría por cambiar la mentalidad del propio empresario, ya que en ninguno de los casos podemos omitir el peso que tiene sobre ambos factores.

En Pymes y Autónomos | ¿Tu equipo necesita motivación? hazles un Gazpacho, El rumbo del clima laboral, Herzberg y la higiene de la empresa bipolar, Hay que tener mucho tacto con la fijación de los objetivos individuales
Imagen | Yann Ropars

Hace unos días HBR publicó un artículo con el titular “Be Prepared for What You Don’t See Coming“, que podría traducirse como “Estate preparado para lo que no ves venir”.

En la vida en general, y en el mundo empresarial, en particular, es evidente que no siempre se está preparado para todo lo que está por venir, ya que nadie puede predecir el futuro. En los negocios las consecuencias imprevistas son bastante comunes, por lo que si bien predecirlas no es posible, por lo menos hay que intentar minimizar las consecuencias negativas.

De hecho la mayoría de los cambios de estrategias y políticas en la empresa vienen determinadas por la necesidad de adaptarse a las variaciones en el entorno.

Para mitigar los efectos negativos de las consecuencias imprevistas hay que, por un lado, planificar tanto como se pueda. Para ello es conveniente reunir a las personas a quienes el cambio les afectará y plantear el escenario que se producirá para analizar que podrá pasar. No hay que pasar por alto de que por mucho que se realice este ejercicio, la mayoría de las veces acontecerá algo que no haya sido contemplado.

Por otro lado, es conveniente comprobar como reaccionarán las partes implicadas a los cambios propuestos por lo que ir haciendo pequeñas pruebas focalizadas para poder controlar los resultados e ir modificando el plantemaiento como resulte más conveniente.

En definitiva, no consiste en intentar eliminar todas las posibilidades negativas que puedan producirse sino estar preparado para poder tratarlas cuando éstas llegue el momento.

Vía | HBR
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En Pymes y Autónomos | Lo rutinario no aporta valor, El valor de la anticipación

Utilizar las principales leyes de la termodinámica para explicar el mundo empresarial puede parecer una locura, pero en materia de gestión de equipos podemos analizar la fluctuación de la energía colectiva bajo algunos de sus principios.

No es la primera vez que se vincula la administración de empresas con conceptos energéticos o de temperatura (como por ejemplo al hablar de clima laboral) y podemos ver una clara relación cuando observamos que una sociedad formada por individuos de diferentes capacidades y ritmos, termina encontrando un equilibrio tras la interacción producida entre ellos.

Primera ley de la termodinámica

La energía que conforma una empresa se encuentra en cada uno de sus individuos y esta ni se crea ni se destruye, se transforma. De esta manera, la gestión del talento trata de canalizarla hacia los objetivos de la organización, pudiendo decir que los procesos formativos nos llevan hacia la transformación de las energías individuales y colectivas hacia un estado más eficiente.

Eso sí, no podemos decir que la energía de los empleados pueda disiparse de manera irrecuperable, sino de que su “temperatura” puede variar de manera notable según cambie el estilo de dirección. Aunque el calor se haya perdido en el pasado, puede ser recuperado mediante la acción de este organismo de dirección.

En primera instancia no podemos esperar obtener más energía de la que aportamos ya que siempre se perderá una parte en el camino.

Por tanto, la energía necesita ser promovida por otro elemento, en este caso por la dirección empresarial. La energía no se produce de la nada, sino que surge del intercambio y la interacción.

Segunda ley de la termodinámica

Este no es el lugar adecuado para debatir sobre el significado de la entropía, pero sí para hablar sobre las acepciones que pueden ser adaptadas para lo que tratamos en este artículo:

• La entropía como concepto de desorden: una empresa puede estar organizada mediante una serie de restricciones organizativas. De esta manera, los departamentos se organizan como pequeñas entidades diferenciadas y a su vez podemos desglosarlas en grupos de trabajo.

Si la dirección une algunos departamentos o grupos y luego quiere volver a separarlos ¿todo puede volver a ser como antes? Si mezclamos agua hirviendo y agua helada en un recipiente, nunca más podremos separarlas para obtener las temperaturas originales, pero en el caso del mundo empresarial, es posible en gran medida gracias a la inyección energética de la administración, aunque esto no significa que sea una tarea sencilla ni que los individuos no se hayan sido influenciados positiva o negativamente por la experiencia.

Cuando en un mismo grupo de trabajo introducimos a individuos de diferente naturaleza, podemos esperar una modificación de todos ellos mediante la interacción. Usando el ejemplo anterior, obtendríamos agua tibia. En este caso tendremos que estudiar qué resultado necesitamos para confeccionar el grupo más adecuado a la hora de lograr los objetivos planeados.

• La entropía como la parte no utilizable de la energía de un sistema: el dinero no genera energía de por sí, pero podemos utilizarlo para impulsar la motivación y otros procesos necesarios para producirla. De esta manera, la inversión puede ser inevitable y el dinero no se recuperará de manera directa sino que, en el caso de las empresas, volverá en forma de rendimientos futuros.

Tercera ley de la termodinámica

Ningún individuo carece de energía. Todos los trabajadores son capaces de rendir aunque algunos necesitan más esfuerzos que otros para producir el mismo calor. Es como si cada trabajador tuviera una temperatura propia y como si los que están más fríos necesitaran más tiempo o más energía para alcanzar los “grados óptimos” en un entorno en particular.

La empresa debe considerar si el esfuerzo necesario compensa la temperatura obtenida o si este elemento puede enfriar su entorno, produciendo una pérdida de calor. En otras palabras “A Paco le está costando mucho coger el ritmo ¿vale la pena seguir invirtiendo en su formación? ¿contagiará a otros empleados?”.

Los elementos más calientes, inyectan calor a los más fríos y estos últimos actúan de forma inversa, algo que también responde a la ley cero de la termodinámica.

Sin una gestión adecuada, tenderemos a perder los elementos más activos y la única manera de calentar la empresa será mediante la inyección continua de energía por parte de la dirección.

Es evidente que no soy ningún experto en termodinámica, pero creo que esta interpretación puede ayudarnos a darle una nueva lectura al concepto que tenemos de la gestión de equipos humanos.

En Pymes y Autónomos | El rumbo del clima laboral, Liderazgo y clima laboral, El factor humano
Imagen | @Doug88888

En esta época de congelación salarial, son muchos los empleados que han de trabajar más que hace tan solo unos años por la misma remuneración, sintiéndose poco recompensados por su experiencia creciente y su mayor esfuerzo. Al mismo tiempo, la mayoría de ellos cree que su motivación podría aumentar con una subida salarial, cayendo en un gran error, porque como les contaré en estas líneas, el aumento de la motivación tras una subida de sueldo es limitado y acaba diluyéndose en el tiempo. 

¿Por qué el incremento de la motivación no es eficaz para aumentar la motivación a largo plazo? Vamos a verlo con la siguiente reflexión. Cuando se nos comunica que nuestra retribución va a incrementarse en un suculento porcentaje somos sujeto de un ‘subidón’ de adrenalina, con un gran impulso para trabajar más y mejor, e incluso en disposición para asumir nuevas funciones y/o responsabilidades. Claro está que este incremento de renta nos permitirá mejorar nuestro nivel de vida, que sin lugar a dudas consolidaremos en el tiempo, retornando al nodo precedente pasado un tiempo.

Por tanto, una subida del salario se muestra ineficaz para el aumento de la motivación por una razón del comportamiento humano, la de normalizar las mejoras y los nuevos estados de situación. Necesitando de otras decisiones, herramientas y ‘premios’ para conseguir que la atención de nuestros trabajadores se mantenga a un alto nivel, incorporando ingredientes como la movilidad funcional, la diversidad de proyectos y el ascenso (aunque en muchos tiene aparejado un incremento salarial).

En conclusión, si como gestor de empresa este año tiene que decidir en una situación de este tipo, lo más razonable es acompañar a la subida de sueldo de otro tipo de complementos, siendo muchas de las veces más eficaz esto segundo que lo primero. ¿En qué proporción? Pues esta es una cuestión muy subjetiva, pues depende de las posibilidades de la empresa, de las vacantes existentes o de la capacidad financiera para aumentar las retribuciones. Debiendo decidir el gestor en base a las ‘armas’ que posee, y pensando en qué le motivará más al trabajador mañana en lugar de qué es lo que este desea hoy.

En Pymes y Autónomos | Diseñar trabajos que aumenten la motivación
Imagen | oficina

Hay quienes tienen la creencia que por desempeñar un determinado puesto o responsabilidad exige tomar todas las decisiones por sí mismos. Este estilo de liderazgo puede provocar un cierto grado de confrontación con sus subordinados y en el mejor de los casos desarraigo o desvinculación.

Es evidente que a quien se le paga por tomar decisiones, entre sus tareas, está el poder de decisión para tomarlas, sin embargo, desvincular al grupo de trabajo del proceso de decisión no es una táctica correcta. Por eso dar un paso atrás en la forma de actuar puede ser una práctica bastante fructífera.

Un buen comienzo es reconocer que uno no es infalible, y por tanto, admitir nuestros propios fallos con nuestro equipo es un buen comienzo. Tampoco es muy común compartir con quienes forman nuestro grupo de trabajo nuestros objetivos personales y organizacionales con ellos, asumiendo que su consecución no dependiesen en gran parte por su implicación.

Otro aspecto crítico suele ser la incapacidad para admitir que uno no siempre tiene todas las respuestas, y por eso, se necesita de la participación del equipo para obtenerlas y alcanzar las metas y objetivos propuestos.

En definitiva, admitir que uno no tiene todas las respuestas es el principio que nos habilita a tomar conciencia de equipo y nos permitirá hacer partícipar activamente a todos los integrantes del equipo en el éxito de la organización, y por tanto, pormover la implicación de todos los miembros del grupo al compartir objetivos comunes.

Vía | HBR
Imagen | Nina Matthews Photography
En Pymes y Autónomos | Liderazgo

Tras probar deportes como el Kayak, la escalada o el montañismo, mi última experiencia ha sido con el surf, del que creo que hay una serie de lecciones que pueden ser aplicadas a nuestra labor profesional de forma bastante directa.

Estás flotando en el agua y las olas no paran de llegar. En ocasiones te voltean, te hunden o te cierran los ojos… pero tú quieres coger una ola convirtiendo al violento elemento, en un aliado que te ayude a avanzar a toda velocidad. ¿Cómo puedes conseguirlo?

Fórmate

Antes de entrar en el mar necesitas saber algunas nociones básicas. No deberías lanzarte al agua sin más o aprenderás a base de mucho más tiempo y algunos golpes innecesarios. ¿No pretenderás lograr el éxito sin saber lo que haces…? ¿verdad? No me mal interpretes, algunos lo logran, pero aprender algunas lecciones básicas aumentará tus probabilidades y más cuando el mar está bravo.

Las rachas vienen y van, pero si viene una, lo mejor es que te pille bien preparado.

En el mundo empresarial esto es igualmente importante, pues una buena formación hará que estemos preparados ante ciertas circunstancias comunes a todo negocio. Ahora bien, esta formación solo es el comienzo y la mayor escuela será el mar, el mundo real. No triunfarás por saberte la teoría, olvídalo. Necesitas muchas horas de práctica ante de lograr pequeños avances.

Tiempos y oportunidad

Buscar una ola y subirte. Algo aparentemente sencillo ¿verdad? Pero requiere de algunas fases muy importantes, empezando por llegar a la ola y esperar la adecuada. Para ello deberás avanzar con la tabla de frente al mar, enfrentando a las olas y no huyendo de ellas. ¿Les suena?

Hay que tener determinación y algo de valor para superar ola tras ola, tragando algo de agua sobretodo si eres novato. Cuando llegues a la zona “buena”, puede que ya estés cansado, según el mar y los problemas que puedas tener… y eso que aún no has cogido ninguna ola.

Cuando un negocio madura, debe prepararse para sus mayores retos.

Sitúate en el lugar adecuado y aprovecha el momento preciso, ya que ni todas las olas son iguales ni todas te darán el impulso necesario para ponerte en pie. ¿Cuál es el lugar adecuado? Tardarás en descubrirlo y será del que mejor sepa leer los movimientos del mar. Y si, también estoy hablando de los negocios.

Una ola, una oportunidad

Ante una ola puedes hacer varias cosas, pero principalmente se resume en que puedes saltarla o enfrentarte a ella y tratar de navegarla. Si intentas lo primero, es posible que la lucha por seguir flotando gaste tus energías, además de que quizás no sepas afrontar las olas más altas y te de unas cuantas vueltas.

Y es que igual que puedes no estar preparado para cogerla puedes no estar preparado para saltarla. Entonces, desde mi punto de visa, lo mejor es intentarlo pues si vas a terminar sumergido, que no sea por quedarte quieto viéndola venir. Los problemas hay que enfrentarlos de cara y con decisión.

¿Cuántos empresarios ven los problemas venir y quedan paralizados? Más de los que nos gustaría admitir ¿Y cuántos problemas no son tal cosa y son oportunidades? depende de quién lo mire: algunos… pero más de las que solemos ver.

Eso sí, lo malo de las oportunidades, es que cuando apuestas por una, puede que te pierdas otra que era mucho mejor, pero es ley de vida. También puede que sean más de uno los que cojan la ola y puedan chocar. Si caes solo te queda seguir nadando y aprendiendo.

Ponte en pie

Mientras unos saltan la ola y otros son tragados por ella, puede que toda tu preparación y experiencia se alineen para lograr ponerte en pie. No es fácil, pero entonces puedes darte cuenta de por qué estabas en el mar.

No era por recibir las bofetadas del mar, ni para que te piquen las medusas o que te den calambres… era por ese instante en el que todo va bien y puedes disfrutar del avance… en el que el caos pasa a ser orden. Eso sí, la ola se termina y después solo nos queda recoger lo aprendido y seguir luchando.

Esta es la mayor lección que creo que podemos extraer del surfista (una figura aparentemente alejada del empresario), pues cae mil veces y aprende de cada una, volviendo a luchar contra las olas sin cesar, sabiendo que la victoria es un momento de pasajera felicidad, pero que la lucha nunca termina y vale la pena.

Igualmente podríamos decir que los surfistas tienen mucho que aprender de algunos empresarios, pues sin duda nos jugamos muchas cosas de vital importancia todos los días y aquí seguimos, mejor o peor, pero seguimos flotando y buscando la ola perfecta para aliarnos con ella.

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Imagen | Mikebaird

En algunas ocasiones se producen malentendidos o confusiones que pueden llegar a enturbiar las relaciones de una empresa con su cliente o sus clientes. Cuando este tipo de situaciones se producen es conveniente no caer en la tentación de pasar por alto el hecho en cuestión o realizar una disculpa de compromiso.

Rectificar la situación es indispensable, y para conseguirlo, lo mejor es emitir un mensaje estratégico que explique las razones que han motivado el error o la confusión y cómo se está trabajando para conseguir solucionar el problema cuanto antes.

Por tanto, lo mejor es:

• Hacerlo simple. Intentar desviar la atención y eximirse de la responsabilidad, al final lo que se consigue es empeorar la situación y probablemente disgustar aún más a los clientes y enturbiar el mensaje.

• Explicar lo que se dice y decir lo que se quiere explicar. Si se siente haberse confundido lo mejor es hacérselo ver y declararlo abiertamente. Evitando caer en la redundancia y en frases retóricas.

• Reafirmar los valores de la empresa. Insisitir cuáles son y los esfuerzos que se están haciendo para que situaciones comprometidas vuelvan a producirse.

Nunca es agradable confundirse y producir situaciones comprometidas pero es mucho peor no saberlas resolver y evitar dar una respuesta clara y concisa que transmitan nuestra voluntad de enmienda.

Vía | HBR
Imagen | The Consumerist
En Pymes y Autónomos | Comunicación

La Fundación Madri+d y la Asociación de Jóvenes Empresarios y la Cámara de Comercio de Madrid van a poner en marcha una nueva red de mentores para ayudar a las empresas de reciente creación e innovadoras mediante el apoyo de empresarios y profesionales que harán la labor de mentores de estas nuevos negocios.

El periodo de mentorización será de seis meses y este servicio será gratuito. Con él se pretende facilitar la transferencia de información, experiencias y nuevos contactos a los participantes, aprovechando una parte del capital de conocimiento empresarial que existe en la Comunidad de Madrid.

Esta nueva propuesta será presentada el próximo día 20 de diciembre a las 16.30 en la sede de la Cámara Oficial de Comercio e Industros de Madrid, en la calle Ribera de Loira 56-58. En este acto se pretende explicar este servicio que se ponde en marcha a la vez que se profundizará en la esencia de lo que supone la mentorización, tanto para las empresas que lo reciben como para los que trabajan como mentores

Los interesados pueden obtener más información o inscribirse en esta jornada a través de esta página.

La mentorización de empresas nuevas es una de las actividades más eficaces de ayuda a los nuevos empresario, pero también de las menos utilizadas. No se trata de un proceso formativo por parte de los mentores a los mentorizados, sino de un acompañamiento en esas fases iniciales del negocio en las que el mentor puede aportar sus conocimientos, experiencias, contactos, etc. para que, sin inmiscuirse en sus acciones y decisiones, el mentorizado pueda asentar correctamente la acticidad de su empresa.

Veremos si esta iniciativa tiene un buen resultado y no ocurre como en otros lugares en los que esta experiencia ya funciona y se encuentran con que, pese a las quejas de los emprendedores de faltas de apoyo, hay más mentores inscritos dispuestos a aportar que empresas que solicitan el servicio.

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Puede que muchos opinen que valorar a una persona en términos económicos es inadecuado, pero desde el punto de vista empresarial, debemos buscar una manera de expresar el valor de los recursos humanos en términos objetivos, cuantificables y atendiendo a los gastos.

Esto nos ayudará a establecer los niveles salariales, a planificar los planes de carrera e incluso a aprender a valorar a personas a las que no se les está reconociendo su verdadero esfuerzo. Para ello existen algunos métodos a analizar.

Método de valoración basado en el coste de oportunidad

Estamos posiblemente ante el método menos práctico, justo y utilizado, pero merece la pena que lo repasemos para entender por qué es así. Consiste en la aplicación de los conceptos de oferta y demanda aplicados al mercado laboral.

Para calcular el valor estimado de un empleado, nos fijaríamos en su sueldo actual comparándolo con el precio de mercado que se ofrece por el desempeño de su puesto, e incluso con el de otros empleados de la organización que lo desarrollan.

Luego, estudiaríamos su nivel de especialización para observar si su formación está muy demandada en el mercado o en otro departamento de la empresa. De ser así, sería más valioso que otra persona especializada en conceptos únicamente aplicables en nuestra empresa o departamento.

Es decir, se le daría una baja valoración a las personas que encontrarían pocas salidas laborales más allá de la empresa siguiendo el precepto de que a menor demanda, menor valor tiene el empleado.

Creo que todos podemos ver la contradicción de este método. Estamos infravalorando a recursos muy valiosos de la empresa por el simple hecho de que están muy especializados en nuestros propios procesos, por encima a otros con formación más general y demandada. ¿Es esto justo? ¿Es positivo para la organización?

Además, la demanda es variable y no estamos ante un método fiable, pudiendo causar grandes problemas de clima laboral. Sea como sea, atender al precio de mercado puede ser útil como punto de partida a la hora de fidelizar el talento, pero evitando que sea el único punto a estudiar.

Método de valoración basado en el coste

Ahora nos encontramos con uno de los métodos más utilizados dadas las similitudes que tiene con el funcionamiento contable tradicional. Aplicándolo, valoraríamos el capital humano de una persona como la suma de los costes de incorporación y formación soportados por la empresa.

Es decir, compararíamos el sacrificio realizado por una empresa, con los servicios proporcionados por un empleado. Podríamos decir que por un lado se consideran los gastos (fijos y variables) y por otro el activo, que es lo que la empresa necesita que genere beneficios. Tendríamos lo siguientes elementos de gasto/inversión:

• Coste de selección y contratación
• Costes de incorporación
• Costes de formación para el puesto

• Costes de formación para el perfeccionamiento

El valor del trabajador sería el resultado de contraponer la inversión realizada en él, con los beneficios obtenidos por su trabajo. Este análisis suele realizarse sobre los costes colectivos y no sobre los de cada caso en concreto, algo que además aumentaría las dificultades del cálculo.

De esta manera, tenemos que considerar que este método no cuenta con las sinergias, es decir, se obtiene un valor total por la suma de los trabajadores, pero el valor de los grupos no es realmente la suma del de sus componentes, sino algo más.

Es decir, se comparan los beneficios obtenidos por la empresa con los gastos soportados y de esta manera se obtiene una valoración sobre el capital humano en general, que se divide por el número de empleados para obtener un dato individual.

Ahora bien, no contar con los rendimientos individuales ni con la sinergia resulta un problema, ya que obtenemos una valoración general que luego deberemos perfilar según la escala organizativa y de peso específico de cada miembro en el organigrama. Para solucionarlo se está desarrollando el método de valoración basado en el rendimiento que veremos en el siguiente artículo.

En Pymes y Autónomos | ¿Empleados, personal o capital humano?, Cinco técnicas básicas para analizar puestos de trabajo, El factor humano, Factores internos que interfieren en la planificación de plantillas

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