Trabajar con un micromanager, es decir, una de esas personalidades extremedamente controladoras y que ecsitan supervirsarlo todo, no es raro.

No puedes cambiar las cosas con una sola conversación, pero si empiezas a hablar de metas futuras, puedes ayudar poco a poco a tu jefe a empezar a confiar en ti ya supervisar menos.

Centrarte en tu futuro puede ayudarte a interactuar más productivamente en el presente. Inicia la conversación sobre las metas a largo plazo estableciendo una reunión individual para hablar de tu rol.

Explica que deseas comenzar a enfocarte en el desarrollo de tu plan de carrera, y pregunta sobre otras maneras de apoyar al departamento.

Proporciona ejemplos de los proyectos en los que deseas trabajar y el futuro papel que puedes desempeñas. Pide que trabaje contigo en un plan para adquirir las habilidades que necesitarás para llegar allí.

Importante, no te quejes del pasado y haz saber que aprecias su labor dirección pero, al mismo tiempo, transmite que deseas un mayor desarrollo profesional y protagonismo.

Imagen | Stocksnap En Pymes Y Autónomos | El problema del micromanaging

Quizás el término micromanaging te resulte familiar, si no, es como se denomina a esos gerentes que tienen el afán enfermizo de controlarlo todo, hasa el más mínimo detalle.

Es una actitud que acaba por perjudicar al equipo ya que produce un tono de desconfianza, daña la moral del grupo y limita el crecimiento del equipo.

Cómo romper el hábito del micromanaging

• Entiende por qué lo haces

El micromanaging a menudo se produce por la propia inseguridad de quien dirige al grupo. Para ayudar, piense en las razones por las que no debería micromanear en su lugar.

• Prioriza

Determina qué tareas realmente deben ser realizadas por tí. El verdadero trabajo de los líderes es pensar estratégicamente, no hacer el trabajo de su equipo.

• Diálogo

Exponer con claridad lo que se pretende del equipo y cada uno de los miembros y con qué periocidad deben informar sobre a ejecución de sus tareas. Eto permitirá aliviar tuestrés y mejoara tu capacidad de delegar en los miembros de tu equipo.

• Corrige

Díle a tus empleados que confías en ellos para tomar decisiones. Y trates de no reaccionar exageradamente cuando las cosas no van exactamente como le gustaría.

La falta de confianza en el equipo es la razón fundamental sobre la que se sustenta el micromanaging lo que influye en que no se pueda delegar tareas y responsabilidades en los miembros del equipo.

Imagen | RiskPlayWin En Pymes y Autónomos | El poder de saber delegar

Estamos en el preámbulo de las vacaciones de Semana Santa y muchos aprovecharán para hacer un receso en su rutina laboral.

Sin embargo, un mal cada vez más común, es la incapacidad para desconectar del trabajo y las responsabilidades inherentes lo que provoca que el estrés se convierta en tu compañero viaje.

Si esto ocurre, es por el sentimiento que en ocasiones nos creamos que nos hace pensar que somos imprescindibles en todo lugar y circunstancia y sin nuestra intervención nuestro negocio se paralizará.

Sin embargo, esto ocurre porque no nos planificamos correctamente.

Pautas para poder desconectar de nuestro trabajo

• Informa con antelación de tu ausencia

Para que nadie te llame e interrumpa tus días de descanso, avisa de que vas a desaparecer del mapa unos días. Cierra los asuntos que tengas pendientes, los verdaderamente importantes y deja claro que sólo estarás disponible para emergencias.

• Mantente alejado de tus herramientas de trabajo

Para no caer en la tentación de reengancharte a tu rutina diaria en vacaciones, evita conectarte al ordenador y revisa el móvil lo imprescindible, aunque seas nomofóbico.

• Aprende a delegar

Es fundamental aprender a delegar para poder llevar una adecuada gestión del tiempo libre, en tu negocio siempre habrá alguien de retén que se ocupe de esas cuestiones urgentes que no se hayan podido prever.

Pero si todo es importante, aún más lo es el quitarse ese sentimiento de culpabilidad por estar descansando. No olvides que es tu negocio y, por tanto, sabes perfectamente cómo va y si fuera mal no te habrías tomado un descanso.

En Pymes y Autónomos | Llegó el verano, ¿preparado para delegar? Imagen |Christian Frausto Bernal

Tom Peters y Robert Waterman identificaron en su libro "In Search of Excellence" siete aspectos que una empresa debe alinear para su éxito: estrategia, estructura, sistema, estilo, personal, habilidades y valores compartidos.

La utilidad de este modelo es que permite a la organización poder evaluar potenciales cambios organizativos, optimizar procesos y delimitar cual es el mejor modo de implementar las mejoras acciones.

El modelo relaciona los siete elementos mencionados dividiendo los mismos en fuertes o racionales (hard) y blandos o emocionales (soft).

Los primeros (estrategia, estructura y sistemas) suelen ser más fáciles de identificar por la Dirección de la empresa mediante los organigramas empresariales, procesos de trabajo, procedimientos de actuación, sistemas de información, etc.

Los factores “blandos” (estilo, personal, habilidades y valores compartidos) suelen ser algo más difíciles de descubrir al ser más intangibles y encontrarse más influenciados por la cultura.

Las 7 S

• Strategy (estrategia)

Es el modo de organizar y emplear los recursos y activos de la empresa para conseguir los objetivos de la organización, también abarca el conjunto de acciones planificadas para alcanzar sus metas.

• Structure (estructura)

Abarca la organización de los diferentes departamentos, sedes, etc. que conforman la empresa así como las interrelaciones entre dichas áreas y que influye en el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones por parte de la empresa.

• Systems (sistemas)

Incluye los procesos internos de la empresa que determinan la sistemática de trabajo y atención a sus clientes por parte de la empresa, también abarca los sistemas de información (formales e informales) de la misma así como la propia información.

• Style (estilo)

Determinado por el modelo de comportamiento y liderazgo de la entidad. Abarca la cultura y el compromiso de la Dirección.

• Staff (personal)

Los trabajadores deben considerarse el pilar fundamental de las organizaciones, entendiéndose como uno de los activos de la empresa más importantes siendo precisa la necesidad de que su trabajo se encuentre en línea con la estrategia de la organización.

• Skills (habilidades)

Abarca las capacidades requeridas por los trabajadores de la empresa para el desarrollo de sus actividades, su capacitación como "trabajadores del conocimiento" (como indicaba Drucker) o las determinadas como “Competencias Centrales”.

• Shared values (valores compartidos)

Unifican y alinean al resto de factores de modo que “su funcionamiento” se efectúe en la misma dirección. Constituyen una representación de los valores centrales de la empresa determinados por la Dirección y que determina el código ético.

Un resumen del modelo de las 7 S podría ser que las empresas se conforman a través de sus procesos los cuales se relacionan a través de unos valores compartidos y se desarrollan por el personal mediante una serie de habilidades que se complementan y que permiten definir la estrategia y los objetivos (¿qué se quiere hacer?) así como del estilo de llevarlos a cabo (¿cómo?) y la forma y estructura de la empresa (organización).

Imagen | Claire_Sambrook En Pymes y Autónomos | Cultura igualitaria en equipos de poder

Cualquier StartUp está obsesionada con la creación de valor para sus clientes otras se centran en la creación de valor para sus accionistas, si se encuentra en esta segunda situación, las variables por las que le medirán esa creación de valor serán: el equipo, la tecnología, los clientes, el crecimiento y el potencial de escalar y reproducir su negocio y el encaje producto mercado, para ayudarnos en la consecución de crear valor, tenemos una serie de herramientas entre las que destaca: Lean StartUp.

La principal virtud de Lean Startup radica en la flexibilidad que lleva a otro nivel un plan de negocio y lo hace adaptable a nuestras necesidades reales. Los cambios y las iteraciones se producen debido a los descubrimientos del mercado.

El objetivo es no perder tiempo en algo que los potenciales clientes no van a valorar o no van a pagar por ello. En lugar de cuestionar a posteriori, el modelo se centra en construir una pequeña cantidad, y luego medir y aprender. Buscar la iteración constante sobre la base de los resultados reales (no lo que la gente te dice que quiere o lo que crees que es una buena idea). Este enfoque es esencial para no desperdiciar un año dedicándonos a crear una funcionalidad que la gente no va a valorar o a utilizar. Esta dinámica te obliga a buscar otras perspectivas e implica un cambio de mentalidad. Te obliga a mirar a nuestro producto/servicio de la manera que un cliente lo haría.

Un gran ejemplo de una empresa que itera hacia lo que los usuarios y los clientes quieren es Twitter. Comenzó como una empresa de podcasting. Apenas estaba consiguiendo tracción (incremento de usuarios y clientes) y en un día de “lluvia de ideas” de los fundadores se le ocurrió la idea de emitir una especie de mensajes sms para decirle a pequeños grupos de personas que lo que estaba haciendo. El resto es historia…

En Pymes y Autónomos | El emprendimiento está más relacionado con el proceso que con la creatividad Imagen | mkhmarketing

Cuando uno toma la decisión de emprender es conveniente, además de hacerse un chequeo sobre el estado mental, el tener alguna pauta o referencia que nos sirva como guía para los pasos que vamos a dar. En algunos momentos nos ayudamos de personas, de organizaciones, quizá un poco de filosofía no sea un mal aporte, vamos a hablar de cómo la filosofía Zen nos puede ayudar, eliminando la capa espiritual y quedándonos con lo que nos importa el qué, el porqué y el cómo incluir sus enseñanzas en nuestro día a día.

Todos hemos oído hablar de la teoría de la atracción, si ponemos nuestro empeño y canalizamos la energía adecuada atraeremos a cosas positivas, así como todo lo contrario. En este mismo sentido Zen es una de las escuelas japonesas más antiguas de que tiene vinculaciones con el Budismo y hace hincapié en el valor de la meditación.

A continuación se presentan siete principios del Zen que se pueden aplicar al éxito empresarial.

Elimine el desorden - Kanso

Ordene con sensibilidad lo que nos rodea, desde los lugares, los procesos y las cosas hasta las personas. Todo lo que suponga desorden será un obstáculo en el camino que no va a agregar a valor y ayudarnos a crecer.

Integrar el ocio y el negocio- fukinsei

Debemos estar siempre mejorando y ajustando nuestra integración de la vida laboral y de la personal, tratando de equilibrar tareas pesadas o áridas con momentos de satisfacción.

Simplificar y racionalizar - Shibumi

Trate de hacer las cosas de la manera más sencilla y fácil que se le ocurra. Además de ser eficiente encontrará que, con las aplicaciones y la tecnología apropiada, será capaz de hacer las cosas más simples y más fáciles tanto para usted como para su cliente. Si añadimos el axioma de que la creación de una experiencia cliente memorable es la clave para la retención de clientes, tenemos un arma infalible.

Sutileza - Yugen

Menos es más. Centrémonos en cómo se podemos marcar una diferencia y resolver problemas a través de la educación y la inspiración. Quizá sea positivo contribuir constantemente al compartir su "sabiduría experiencial" a través de medios de comunicación social y la participación como voluntario.

Autenticidad - Shizen

Nada es más importante que ser quien dice ser y que todo lo que hace lo haga de forma consistente. Haga todo de manera que la gente puede llegar a conocer el verdadero usted. Queremos saber más acerca de en quién confiamos para comprometernos a largo plazo.

Asombro - Datsuzoku

No hay nada más motivante y emocionante que oír y leer sobre las historias de personas reales y las cosas maravillosas que suceden a diario. Comparta su historia y las historias de la gente real, común haciendo cosas extraordinarias.

Soledad calma - Seijaku

Tómese tiempo para reflexionar y meditar incluso para cuestiones menores. Zen trata sobre la intuición y la escucha de los mensajes que están a nuestro alrededor. Este principio es esencial para el bienestar

Quizá pueda parecer demasiado etéreo lo que en esta entrada aparece, pero en ocasiones la reflexión y la meditación sobre los siguientes pasos nos predispone para el éxito.

Imagen | Telmo32 En Pymes y Autónomos | El milagro japonés (II): "Kaizen", la filosofía de mejora continua

El pasado lunes tuvo lugar la conferencia "Jefes tóxicos en organizaciones saludables. Impacto de la calidad directiva" organizada por la Universidad CEU - Cardenal Herrera. Entre los distintos ponentes que asisitieron, destacó la ponencia de Juan Carlos Cubeiro, experto en coaching, gestión del talento y liderazgo, quien manifestó que el 36% de los jefes en España son considerados tóxicos por sus colaboradores.

En otras palabras, son pesonas que por sus actitudes generan temor, rabia, confusión y resentimiento entre los trabajadores por su falta de capacidad para articular una estrategia y unos valores corporativos acertados. De hecho, esta incompetencia de un liderazgo inadecuado equivale al cabo del año un coste equivalente al 10% del PIB de España, según manifestó Juan Carlos Cubeiro.

Si bien esto puede argumentarse como una opinión arbitraria o cargada de subjetividad, hay datos qeu confirman la escasez de líderes que hay en España, como lo confirma la calidad directiva en España se sitúa en índices cada vez más bajos,ya que se ha pasado de ocupar el puesto 27 en 2008 a ocupar el puesto 51 en 2013, según el Informe de Competitividad Global publicado por el World Economic Forum.

Según Cubeiro sólo el 16% de los directivos en España son auténticos líderes entendiendo por liderazgo como la capacidad para influir decisivamente en los demás. Según este experto lo que forja a un verdadero líder viene dado por tres factores fundamentales, que ha integrado en la denominada ecuación del talento: capacidad y compromiso en un contexto adecuado.

Imagen | Peter Prodoehl En Pymes y Autónomos | Liderazgo

A diario necesitamos cooperar con otros compañeros, proveedores, proveedores, clientes, y otros grupos de interés dentro de la empresa, dónde existen infinidad de protocolos y planes de acción definidos, que la mayoría de las veces nos permite identificar a un responsable para la resolución de un determinado problema.

En la medida en la que las organizaciones van adquiriendo un mayor tamaño, estas relaciones son más frías, y también un tanto más ‘agresivas’, porque algunos asocian esta mayor frialdad y burocratización de las funciones con la necesidad de realizar nuestras peticiones con mayor énfasis, pensando que nuestra petición puede ‘camuflarse’ entre todo el conjunto de problemas a gestionar.

Como interlocutores en este proceso tenemos dos alternativas, dejarnos contaminar por esta forma agresiva, o mantener la cordura exponiendo nuestros problemas con la delicadeza y objetividad necesarias, comunicando el problema con pedagogía y asignando una prioridad adecuada a las necesidades.

Estarán conmigo que el resultado que podamos obtener por cada una de estas vías es diferencialmente distinto, ya que por la primera vía el problema se solucionará de manera mucho más lenta, mientras que en el segundo caso nuestro contacto empatizará mucho más con nosotros, consiguiendo una respuesta mucho más rápida.

Esta situación es mucho más palpable en las fechas en las que nos encontramos, cuando la mayoría de los profesionales se encuentran de vacaciones, y para muchas funciones y/o responsabilidades se queda ‘personal de guardia’, que en ocasiones conocen soluciones eficientes, y que nunca nos mostrarán las cartas que podemos necesitar si no cuidamos la forma en la que les hacemos llegar ciertas peticiones.

En Pymes y Autónomos | A la hora de gestionar, ¿conocemos siempre lo que hay debajo? Imagen | Esparta

Ahora que se acerca el final del año, nos apresuramos a realizar comparativas con otros trimestres, y por supuesto, con otros ejercicios económicos, con el objetivo de trazar evoluciones, y posteriormente establecer comparativas entre las distintas fechas.

Hoy quería hablarles sobre la excesiva rigidez de algunas ratios e indicadores, que se emplean sin tener en cuentan los efectos del ciclo económico, y que consiguen que ciertas evoluciones y también conclusiones sean imprecisas e incluso equivocadas.

Algunos de estos indicadores son por ejemplo el margen que genera cada unidad de negocio, al contemplarse los resultados extraordinarios, el ratio de eficiencia, en el que no se ajusta la valoración de la estructura de costes después de un ERE o 'bajada de sueldo corporativa', etcétera.

Es cierto que resulta totalmente inoperativo establecer nuevas métricas cada año, ya que perderíamos el fin de la comparabilidad, pero en lo que sí podríamos avanzar es en el aislamiento de ciertos sucesos para no distorsionar la visión que se desprende de cada ejercicio, y no primar o minusvalorar artificialmente los resultados de un ejercicio frente a otro.

En Pymes y Autónomos | La amplia mayoría de las empresas internacionales piensa que el marco tributario español es inestable
Imagen | N07

Hasta última hora he tenido dudas sobre si colgar estas reflexiones en El Blog Salmón o aquí. Finalmente me he decidido por este blog. Más allá del modelo fiscal X, o del formulario mercantil Y, considero que el empresario más pequeño no debe perder la perspectiva de la realidad, ser consciente de cómo se mueve ese sistema en el que se maneja el empresario, llamado capitalismo.

Por ejemplo, y siguiendo con el post que nos colgaba Remo el otro día, la imperiosa necesidad que tiene para sobrevivir de recurrir a un constante proceso de prueba y error. Sin fracasos no hay éxitos.

El capitalismo fagocitador

A través del blog de Julen, Consultoría artesana, llego a esta entrevista con Manuel Delgado, antropólogo de la UAB. Os sugiero su visión hasta el final, donde el entrevistado, que ideológicamente pudiese parecer muy lejano a mi o a buena parte de la clase profesional y empresarial de este país, da unas cuantas claves de cómo funciona el sistema capitalista.

Aceptemos como premisa para hablar de este tema que cuando se refiere al capitalismo se refiere al capitalismo en su estado actual, por mucho que a nosotros nos cueste denominarlo así, dado el peso de la intervención estatal. Sin embargo es innegable que el espíritu de la libre empresa, opacado en buena medida, late dentro del mismo.

Para empezar hace una llamada de atención a algo innegable, y es que el capitalismo se alimenta de lo que le altera, o lo que ya he denominado en alguna ocasión el capitalismo fagocitador. El capitalismo, la empresa, nuestra sociedad, necesita ser constantemente desafiado, por la competencia, por otros modelos. eso genera sus propios anticuerpos, mantiene vivo al organismo y lo hace evolucionar. Insisto en que me refiero tanto a nivel macro (sociedad) como a nivel micro (empresa).

Precisamente, aquellos no sumisos, aquellos que desafían al sistema en su conjunto , o quienes se limitan a competir contra un gran gigante con una idea disruptiva, son los que acaban liderando esas sociedad o mercado ante los que un día se plantaron. Hablo de los líderes de mayo del 68, por ejemplo, pero también de alguien como Jobs, Gates, Torvald, etc.

Así que, la primera lección, es que las empresas deben alimentarse de este tipo de movimientos, de liderazgos, de personas. Debemos levantar la nariz de nuestros papeles, olfatear esas corrientes, subirnos a ellas, cabalgar ese tigre.

El miedo a la libertad y al azar

Por otro lado, resulta muy interesante cuando incide en el miedo a la libertad del individuo común. El lo hace hablando de otros temas, cuando dice que no es el castigo, si no la responsabilidad de ser libres lo que nos aterra e inmoviliza. Trascendamos del plano al que se refiere y apliquémoslo a la falta de iniciativa empresarial en España. ¿Es realmente el miedo al fracaso lo que frena los proyectos?, ¿o es una cultura en la prima una voluntad de sumisión, un si-señor, un no complicarse la vida e ir por el camino trillado?

Resulta esclarecedor su negativa a la omnisciencia, a la planificación absoluta, a la necesidad de estar permanente posicionado. Ya he hecho alguna crítica en este sentido respecto al culto al análisis, a la planificación, y a presentar como éxitos de determinados modelos gestión lo que es fruto de un momento, de las circunstancias, de la suerte. En parte al hombre el azar se le hace muy duro, y en parte hay mucho cancamusero intentando venderte paquetes consultoriles.

El derecho a experimentar y a equivocarse

Para cerrar este post me gustaría recuperar otro que publiqué en verano, y que es de esos que veo que pasan lamentablemente desapercibidos. Me refiero al dedicado al Guerrero de la basura, Michael Reynolds, un arquitecto alternativo norteamericano, uno de esos líderes de los que comenzaba hablando en el post. Os vuelvo a recomendar su visión una vez más:

Hubo dos momentos del documental que me impactaron. Por un lado ver como el protagonista tuvo que reconocer que debía hacer lobby sí o sí, pero sobre todo aquel en el que reclamaba su derecho a equivocarse, a experimentar. Frente a las rígidas normas que regulan el negocio de la construcción nuestro arquitecto necesitaba probar cosas nuevas, y exigía que se permitiese llegar a acuerdos con los clientes en dicho sentido, aunque fuese limitándolo en el tiempo y en el espacio. Si no se veía incapaz de evolucionar.

En definitiva, unas normas creadas para proteger a los consumidores, a la sociedad, impedían el progreso de ésta y la mejora del producto que se ofrecía a aquellos.

Obvio decir que fracasó en su intento. Pero estoy seguro que a largo plazo se acabará saliendo con la suya. El sistema contra el que lucha lo necesita y gente como él lo acabará dirigiendo.

Vía | Consultoría Artesana
En Pymes y Autónomos | Adanismo empresarial, El manantial