Como el valor en el ejército, se supone que los gerentes y directivos tienen la capacidad de saber delegar tareas entre sus colaboradores, sin embargo, esto no se corresponde con la realidad.

No todo el mundo sabe delegar ni está capacitado para hacerlo y, de hecho, lo que distingue a un buen directivo de otro que no lo es su capacidad para delegar y tomar decisiones.

Un directivo con sobrecarga de trabajo o incapacidad para delegar es contraproducente para la organización ya que repercute negativamente en su productividad.

Cuando se sabe delegar y se delega bien, el responsable no debe estar pendiente de los procesos o respondiendo preguntas de seguimiento, ya que previamente se han definido unos mecanismos de comunicación eficiente y clara que minimizan esas preguntas de seguimiento que, en muchas ocasiones deben ser innecesarias y reducen drásticamente las reuniones a lo meramente imprescindible para el control de los proyectos.

No hay que olvidar que el objetivo de delegar de tareas es no tener que estar pendiente de ellas ya que el personal desiganado para su ejecución es de nuestra total confianza para acometerlas.

Por último, una de las mejores decisiones que se puede hacer es invertir en recursos que faciliten el proceso de delegación. Si hay una nueva tecnología que reduce los costes de coordinación y facilita la colaboración, no hay que escatimar en ella.

El objetivo, es sencillo, conseguir que la delegación sea lo más transparente posible.

Imagen | geralt En Pymes y Autónomos | Al delegar, define la responsabilidad

El mejor directivo en una empresa es el que da respuesta a las necesidades de su equipo. No todas son iguales, por tanto no todas las cualidades tienen la misma importancia para los trabajadores. Sin embargo, sí que hay 'superpoderes' que cualquier empleado valora en un jefe.

Una encuesta elaborada por la consultora Addison Group a más de un millar de trabajadores norteamericanos señala cinco de las cualidades ideales de un directivo:

• La honestidad... a la hora de dar una opinión, de ofrecer un 'feedback' en la empresa. Es importante para un 63% de todos los encuestados.

• Confianza. Es una de las claves. Un equipo necesita que quien lo dirige crea en ellos y les dé la oportunidad para conseguir los objetivos.

• Ser bueno en su área. Para construir esa relación de confianza, el directivo debe despejar todas las dudas sobre su capacidad y su experiencia con las que tomar las decisiones más acertadas.

• Ser generoso en la gestión del tiempo y tener la colaboración en el ADN.

Estos son los 'superpoderes' más valorados por los trabajadores. Y si cada uno de ellos pudiera elegir, ¿cómo les gustaría que le percibieran en caso de que ejercieran como jefes? El papel de mentor es decisivo para seis de cada diez encuestados. Después, por este orden, profesores, supervisores y 'coaches'.

¿Son estos los 'superpoderes' que hay que exigir a un buen directivo?

En Pymes y Autónomos | ¿Cómo es el jefe más valorado por su equipo? Las 10 características clave para los trabajadores
Imagen | JD Hancock

El periódico El Economista ha realizado un estudio en el que se analiza la edad de los primeros espadas de las cinco mayores empresas españolas por capitalización bursátil, de tal manera que España es el país con los jefes más maduros al tener una media de 65,6 años de edad, seguidos de cerca de otros países de nuestro entorno como Italia y Alemania, con 61,2 y 62,2 años de edad respectivamente.

En el otro polo de la estadística se sitúa a La India, que con una media de 53,6 años de edad es el país que tiene a los ejecutivos más jóvenes. Encontrando tan solo un ejecutivo del Ibex-35 por debajo de la barrera de los ciencuenta años, Pablo Isla como Presidente del Grupo Inditex.

De manera que nuestro podio empresarial está copado por profesionales muy maduros, lo que puede interpretarse como que en los consejos de administración prefieren la experiencia y la estabilidad, al dinamismo y la energía que pueden brindar los profesionales más jóvenes.

A corto plazo parece ser que esta situación no va a cambiar, y en el futuro presenta algunas rigideces legislativas, como la inexistencia de ninguna norma que limite la edad de los consejeros para formar parte de los consejos de administración.

En Pymes y Autónomos | La madurez profesional debería de ser la mejor edad para emprender Imagen | Meme Sánchez

Cuando hablamos sobre una huelga, parece ser que siempre nos referimos a los últimos eslabones de la cadena de mando, pero no podemos olvidar que los directivos, como empleados que son, también tienen derecho a ejercerla libremente.

Pues bien, aunque sobre el papel esta cuestión parece estar clara, pero en la práctica no es así, ya que a muchos directivos se les coacciona ante el acaecimiento de una huelga alegando que tienen una 'relación especial' con la compañía.

A este respecto es de destacar una reciente sentencia en firme del Tribunal Constitucional, que dió la razón a un capitán de barco en una vista sobre su despido, y ha equiparado esta situación a la de un directivo. Por lo que ya hay jurisprudencia al respecto, y por tanto, una empresa no podrá despedir a un directivo por el hecho de que este secunde una huelga.

En mi opinión, esta sentencia me parece muy equitativa, porque no podemos olvidarnos de que los directivos, aunque son un ejemplo para sus subordinados, también son empleados, y como tales, tienen los mismos derechos que sus subordinados o compañeros, no debiendo ser un reflejo de los intereses de la compañía para disuadir si sus empleados deben hacer huelga o no.

En Pymes y Autónomos | La OCDE no conoce las circunstancias en las que tienen que pelear las empresas españolas
Imagen | rafaelrobles

El primer año en todo es el más crítico o difícil por la necesidad de adaptarse a un nuevo entorno, esto pasa con el matrimonio, cuando se cambia de trabajo, en la emancipación, cuando se crea una empresa, etc. Los directivos no son una excepción a esta regla universal, y así lo pone de manifiesto en informe de Booz & Company “The New CEO´s First Year” (PDF).

Así en el informe que se presentado en el 2012 adieciocho CEO de diferentes industrias y de distintos países se les preguntó acerca de cual sería el consejo que darían a los nuevos ejecutivos y entre los que más consenso obtuvieron estaba el de llevar a cabo los cambios de personal necesarios con rapidez para afrontar sus nuevas funciones, sin embargo, los cambios estratégicos deben realizarse pausadamente, generando confianza mediante la transparencia.

Los siete pilares fudamentales o las recomendaciones esenciales que se hacen a quienes quieren desempeñar unpuesto de responsabilidad en una organización son:

• Los cambios de personal, rápido. Lleva cabo los cambios más urgentes en el equipo lo antes posible.

• Los cambios de estrategia, pausadamente. La prudencia ha de guiar las maniobras para cambiar de estrategia y es imprescindible asegurarse que la compañía tiene una base sólida antes de realizar cambios.

• Asegúrate de saber cómo funciona cada parte de la compañía y qué reformas se están llevando a cabo.

• Sé abierto, explica tus planes y motivaciones con todos los grupos de interés.

• Hay que escuchar pero no hacer caso atodo elmundo, lo importante es disponer de una hoja de ruta interesante para la compañía que vas a dirigir.

• Busca una persona de confianza con quien puedas debatir tus planes abiertamente; un compañero para el cual tu éxito sea objetivo prioritario.

• No des de lado la prioridad de conciliar tu vida profesional y familiar.

Por tanto, consiste en establecer las bases que determinarán la carrera profesional en la compañía y en las que se apoyarán las reformas que se llevarán a cabo. Como decía al principio, el primer año lo es todo.

Vía | Booz Imagen | Lauren Manning En Pymes y Autónomos | Management

He de reconocer que soy bastante fan de Dilbert. Cada vez que veo alguna de las ya muchas tiras cómicas de Dilbert que desde 1989 van apareciendo diariamente en los periódicos y webs de Internet, me veo reflejado en ellas y siento la sensación de haber vivido muchas de las situaciones que se le van presentando en su día a día a este simpático personaje.

En realidad, son situaciones que no solo a mí, si no a cualquier empleado se le pueden presentar en cualquier momento: políticas de oficina, jefes incompetentes, compañeros de trabajo molestos, situaciones sin sentido, reuniones que no sirven para nada, etc… en general, cualquier situación que todos odiamos de nuestro trabajo son las que curiosamente provocan la carcajada en los cómics de Dilbert.

Para mí, son especialmente desternillantes las conversaciones tan absurdas que tiene en las reuniones con su jefe, PHB (Pointy Haired Boss, en español El jefe pelopunta), que en muchas ocasiones exige a Dilbert ciertas responsabilidades que van más allá de la lógica, representando el arquetipo de jefe incompetente y déspota que no tiene la menor idea de las tecnologías con las que trabajan.

Sin ir más lejos, en la tira cómica del 29 de Mayo, el jefe le pregunta a Dilbert cómo le van los objetivos que el jefe tiene en mente pero que todavía no le ha comunicado, y Dilbert le contesta que los ha clavado todos; vamos, que aún no sabiendo los pensamientos de su jefe ha salido todo perfecto. Y así con muchas otras situaciones que se le van presentando.

Y es precisamente este personaje el que ha servido como modelo para acuñar uno de los principios más discutidos de la gestión de recursos humanos. A partir de este personaje, se acuñó por parte de Scott Adams el término Principio de Dilbert, que alude a una observación satírica de los años 1990 que afirma que las compañías tienden a ascender sistemáticamente a sus empleados menos competentes a cargos directivos con el objetivo de limitar así el daño que pueden ser capaces de provocar. En un primer momento, este principio tuvo muy poca acogida entre los teóricos, los cuales señalaban que contradecía la gestión tradicional de los recursos humanos. Sin embargo, este principio ha tenido una buena acogida entre los gestores norteamericanos.

¿Es aplicable el principio de Dilbert a las empresas españolas? Es algo complicado de saber. De todos modos, yo me quedo con una frase de Guy Kawasaki, empleado de Apple, que afirmaba: “hay dos tipos de empresas: las que reconocen ser como las de Dilbert, y las que también lo son pero aún no lo saben”.

Vía | Dilbert [Inglés]
En Pymes y Autónomos | Las aventuras de Johnny Bunko
Imagen | Felix M. Cobos

Hace tan solo unos días analizaba en estas páginas el efecto temporal y limitado que tiene una subida de sueldo sobre un miembro de la plantilla, y hoy quiero ir un poco más allá, exponiéndoles los motivos que a veces consiguen ‘atrapar’ a los directivos, o la aceptación de puestos menos remunerados por parte de estos, por el hecho de que les permitirían llenar otras facetas de su vida personal y/o profesional.

Ante los jugosos planes de retribución de muchos directivos, muchas veces tendemos a pensar que tras alcanzar un cierto nivel profesional nos volvemos un poco ‘mercenarios’, al calor de una visión global y unas dotes de gestión que nos permiten saltar de sector en sector de actividad con suma facilidad, buscando un nuevo proyecto que nos permita incrementar nuestro resultado económico. Pero, a pesar de lo que se pueda pensar a priori, ya que el dinero es un bien deseado sobre el que la mayoría quiere más, para ‘atrapar’ a un directivo nos hace falta más que eso, ¿pero de qué se trata?

Para conseguirlo tenemos que ponernos en el lugar de nuestros directivos, y pensar desde dentro, cuáles son las razones que les llevarían a rechazar ofertas de trabajo más suculentas en cuanto a remuneración. Algunas de estas opciones son:

* Mayor implicación en la toma de decisiones: aunque los directivos toman decisiones de calado en las empresas en las que llevan a cabo su actividad profesional, hay ciertas decisiones de carácter estratégico y operaciones corporativas. En las que se les podría hacer un hueco a nuestros a los directivos que deseamos conservar para que sientan una mayor implicación en la organización

• Participación en el capital de la empresa: es humano alcanzar o promover una mayor implicación cuando sentimos que la empresa, organización o institución con la que colaboramos forma parte de nosotros, por este motivo, con una participación en el capital de la misma, el directivo puede experimentar un sentido de la pertenencia más pleno

Este tipo de políticas no son novedosas en la materia, ya que son muchas las empresas que desde hace años incluyen las acciones en el paquete retributivo de sus empleados. Pero que debe potenciarse en estos tiempos en los que las posibilidades de subir los sueldos son menores y se necesita ‘retener’ el talento con políticas de compensación alternativas.

En Pymes y Autónomos | ¿Por qué la subida de sueldo no es suficiente para aumentar la motivación?
Imagen | oficina 

Hace unos días leí un artículo publicado en Capital Humano que me resultó bastante interesante, ya que exponía los problemas que pueden causar a las organizaciones los denominados "directivos rupturistas", que a grosso modo son quienes al llegar a un nuevo puesto su prioridad es romper con todo lo establecido.

El directivo rupturista es aquel que, cuando llega a su nuevo puesto quiere consolidar su cargo mediante la invención de nuevos modelos de gestión para distinguirse de su predecesor con el propósito de demostrar su genialidad aún cuando el modelo anterior podría ser valido con las correcciones y ajustes necesarios.

Aunque no se toma en suficiente consideración este hecho, este tipo de directivos suelen resultar extraordinariamente contraproducentes porque priorizan su ego y vanidad al interés general, dando como resultado malestar entre los integrantes del equipo por la realización de actividades superfluas y por estar sometidos a una presión constante dado el deseo de fiscalización del directivo, sin olvidar su interés por saber si son respetados los modelos y protocolos que impone.

Los mejores resultados se obtienen cuando una organización mantiene una línea coherente en un estilo de gestión que funciona, es decir, crea una cultura de organización. Cuando esto se logra es el momento en que se consigue sumar el talento, y por lo tanto, se produce una mejora paulatina de los resultados.

Es evidente que los extremos y las porturas maniqueístas no son positivas en ninguna circunstancia, pero especialmente son dañinas cuando see aplican en las organizaciones empresariales ya que el malestar colectivo puede causar que el remedio sea peor que la enfermedad.

Vía| Capital Humano Imagen | Paulinaclemente En Pymes y Autónomos | Liderazgo

Hoy os voy a hablar sobre una teoría que aún teniendo más de 40 años (es de 1964) continúa siendo un referente en muchos procesos de selección directiva. El estudio llevado a cabo en la Universidad de Texas por Robert Blake y Jane S. Mouton versa sobre los estilos de liderazgo y fue apodada “Red Administrativa” aunque también es conocida como “Rejilla Empresarial” y similares. Es una referencia para estudiar la plantilla y determinar quién será el mejor líder según nuestras necesidades.

La determinación del tipo de liderazgo resulta muy útil para ascensos, reestructuraciones, recomendaciones o para redirigir nuestro estilo de dirección ya que marca lo apropiada que es una persona para un cargo de dirección determinado.

Para ello debe realizarse un estudio psicológico para detectar en qué grupo podemos catalogar al candidato. Complementando el estudio con la experiencia profesional de los sujetos y la valoración de su desempeño podemos aclarar y/o descartar algunas personas que no dan con el perfil. Hoy quiero mostrarles dos teorías que cualquier pyme que cubra necesidades directivas podría aplicar a sus procesos de selección.

Según la teoría de Red Administrativa existen dos dimensiones independientes entre sí que conforman un gráfico de coordenadas donde se sitúan los tipos de liderazgo. Para entender la red o malla lo mejor es ver un gráfico donde he situado las dos dimensiones ( Interés por las Personas e Interés por la Tarea) así como los tipos de dirección y liderazgo detectados en sus estudios.

 En este gráfico vemos los cinco tipos de líder que van desde el que tiene poco interés por las personas y las tareas hasta el que tiene máximo interés por ambas dimensiones. Estos grandes grupos están formados por un conjunto de características que describen la personalidad general de cada uno. La teoría es muy útil y un punto de partida para catalogar a los candidatos a puestos directivos.

Willians J. Reddin fue influenciado por esta teoría y pretendió mejorarla detectando más perfiles entre las dos coordenadas. Eso sí, en lugar de “Interés por las Personas” definía a la variable como “Interés por las Personas y sus Relaciones Laborales”. El gráfico se componía de dos dimensiones o posibilidades dentro de las coordenadas (variando según el perfil de la persona) Como veis las cosa se complican: 

Por ejemplo: Una persona con alto interés por las personas y las relaciones laborales que a su vez sintiera un alto interés por las tareas podría ser un líder contemporizador o uno ejecutivo según su perfil psicológico.

Hoy no pretendo realizar una descripción detallada de cada tipo de líder aunque estos gráficos quizás nos valgan para otra ocasión en la que hablemos de liderazgo. Quiero simplemente que entendáis las dificultades para determinar un perfil y que conozcáis estas teorías que nos hacen comprender lo importante que es el estudio psicológico para este tipo de selecciones.

Por otro lado no podemos olvidar que son teorías como también lo son la de los sistemas (Likert) o el modelo de contingencia de Fiedler de los que quizás hablaremos en otra ocasión. Por tanto, debemos analizar cual se acerca más a nuestra filosofía empresarial.

Más información | Teorías del liderazgo En Pymes y Autónomos | Manipula a tus empleados | Ejercer el poder con liderazgo Imagenes | Germán R. Udiz ,2 y 3

El vínculo entre el administrador de una sociedad mercantil y la propia sociedad no tiene consideración de relación laboral en ningún caso. No cabe en la persona que ostente el cargo de administrador una relación laboral contractual como personal de alta dirección.

Según la doctrina de los tribunales, la actividad de los consejeros y administradores de una sociedad no tiene la consideración de relación laboral ya que no es el contenido de las funciones que se realizan sino la naturaleza del vínculo la que determina el tipo de relación, por lo que si existe una relación de integración orgánica en la sociedad la relación no es laboral, sino mercantil.

Esta sentencia, proviene de un caso en el que existía una relación laboral especial de alta dirección, como director general, y que, posteriormente, pasó a formar parte del órgano de gobierno de la empresa, como miembro del Consejo de Administración.

Posteriormente es cesado, tanto en el Consejo como en la actividad que desarrollaba, y hace una reclamación por despido alegando su condición de alto cargo y, por tanto, de trabajador por cuenta ajena.

En su sentencia de 9 de diciembre de 2009, el Alto Tribunal determina que cuando coincidan en una misma persona las cualidades de administrador ejecutivo y de alto cargo o directivo, va a predominar el régimen jurídico aplicable al administrador social y, por lo tanto, el vínculo mercantil “absorbe” al vínculo laboral.

Aplicando estas conclusiones al caso concreto se determina que, puesto que es imposible compatibilizar ambos cargos, “el nacimiento del vínculo societario supuso la extinción del previo laboral”. Los administradores sociales no se limitan a ostentar un cargo directivo en la empresa, sino que en ellos se deposita el poder de dirección de la entidad y tienen las facultades de mando, ejecutivas y gestoras de la misma.

Por tanto las personas que forman o integran los órganos sociales, están unidos a la sociedad por medio de un vínculo de naturaleza societaria mercantil, y no laboral.

En Pymes y Autónomos | Los administradores y la Seguridad Social Imagen | Paul Rios