Si se llega a la etapa final en el ciclo de vida de un proyecto en el que tu equipo ha trabajado y todo ha salido conforme a lo previsto es hora de celebrarlo.

Sin embargo, lo más probable es que hayas tenido que enfrentarte con contingencias e imprevistos que hayan provocado que a lo largo del desarrollo el proyecto se alargase más de lo previsto o se excediese el presupuesto definido inicialmente.

Aún así, es muy importante reconocer los esfuerzos y los logros del equipo. Antes de que el equipo pase a otros proyectos, relájate y documenta el proceso para que las lecciones aprendidas puedan ser compartidas.

De hecho, conviene llevar a cabo una evaluación posterior del proyecto con una última reunión para identificar lo que salió bien y lo que salió mal.

Haz una lista de las mejores prácticas para ayudar a que los proyectos futuros se desarrollen mejor. Discute cómo mejorar el proceso y evitar problemas durante el próximo proyecto.

Puesto que la gente puede perder la perspectiva después de trabajar tan de cerca, suele convenir plantearse la posibilidad de traer a un auditor externo para evaluar objetivamente la información.

Imagen | Goumbik En Pymes y Autónomos | Cómo calcular la duración de un proyecto

Cuando se necesita cubrir un puesto que implique funciones gerenciales tenemos la opción de hacerlo contratando a alguien externo a la organización o promoviendo un ascenso.

En cualquiera de los caso se exige alguien que puede** gestionar eficazmente a la gente, manejar un presupuesto, actuar de enlace con la alta dirección** y, todo ello, desde el primer día.

Una cualidad que se debe buscar en esta situación es la conciencia de la persona de la naturaleza de la dirección. Una función de dirección requiere renunciar a algunas tareas colaborador individual y asumir nuevas funciones como jefe de equipo.

Una buena manera de medir si un candidato entiende el papel es preguntar lo que piensan qué es la dirección, y cómo actuaría para dirigir un equipo en particular.

También puede ser de utilidad interesarse por saber qué experiencias de gestión y dirección desarrolla fuera del entorno laboral, por ejemplo, liderando un equipo deportivo juvenil, actividades infantiles, un equipo de voluntarios, etc.

Es posible que estas experiencias le hayan permitido adquirir una visión de gran utilidad en la dirección efectiva y que puedan ser de aplicación al entorno laboral.

Imagen | Jerrykrimbell10 En Pymes y Autónomos | Obstáculos para la dirección eficaz

Cuando se producen reuniones de trabajo las personas tienden a agruparse conforme a unos roles esenciales que definen su participación en ellas.

Los líderes, que suelen acaparar la reunión, los seguidores, que intervienen lo imprescindible y agrupándose en torno a un líder y los introvertidos que tienden a difuminarse en las reuniones.

Para los responsables esto supone un problema porque hay ciertas personas que aglutinan las intervenciones dejando poco o nada de tiempo al resto para que puedan expresarse.

Cómo gestionar las reuniones

• Estructurar las reuniones

Para evitar que algunos no participen, lo mejor es *estructurar las reuniones para que todos puedan opinar y expresarse y, en particular, los más introvertidos porque aunque tengn aportaciones que realizar, suelen tener dificultades para hacerlo.

• Anticipar la agenda

A estas personas que son introvertidas, les será de gran utilidad que sel es envíe la agenda de la reunión con anticipación para que les de tiempo a preparársela y organizar sus ideas.

• Gestionar la dinámica

Una vez en la reunión, hay que gestionar la dinámica de la misma para que todos intervengan y no sea el monopolio de algunos. De hecho, suele ser habitual que quienes son introvertidos no suelen tener iniciativa para intervenir, en cuyo caso, es mejor organizar los turnos de participación.

Las reuniones para que sean de utilidad han de ser productivas y esto pasa por el hecho de que todo el mundo participe activamente y facilitar y prover que así sea.

Imagen | StartupStockPhotos En Pymes y Autonomos | Funciones de un directivo

W. E. Deming identificó los defectos que tiene el modelo tradicional de gestión y que condicionan en gran medida el crecimiento y desarrollo de las empresas.

Estos obstáculos son determinantes para poder gestionar y dirigir nuestro negocio de una manera eficaz y eficiente.

Obstáculos de la dirección

• Falta de constancia

La ausencia de una misión clara de la empresa y la falta de implicación continuada de la Dirección en una línea clara de actuación provoca una ausencia de objetivos que produce una dispersión de los recursos que acaban enviando señales contradictorias. Para solventarlo las 7s de McKinsey nos ayudará a identificar los Factores Críticos de Éxito y la aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para el análisis de la competencia existente en nuestro sector).

• Visión cortoplacista

La gestión de una entidad basada únicamente en los números más cercanos conlleva actuaciones en relación a costes de materiales y acciones únicamente basados en el precio lo que socava progresivamente la calidad y la productividad de la empresa.

• Evaluación por desempeño, clasificación según el mérito o revisión anual de los resultados

El abuso de estos aspectos estimulan en trabajo a corto plazo pero pueden fomentar la rivalidadentre los trabajadores de la organización, lo que implica pérdida de eficiencia. Además, la resposabilidad de los resultados no logrados suelen recaer en los niveles inferiores de la entidad lo que implica una falta de análisis de los procesos correspondientes y una desconexión entre el equipo directivo y la realidad de la empresa.

• Movilidad excesiva de los directivos

La movilidad conlleva al cambio periódico de actuaciones con cada nuevo equipo directivo el cual adopta nuevas líneas de trabajo que puede provocar desorientación en los trabajadores, proveedores e incluso clientes.

• Dirección basada en cifras

La contabilidad financiera no es capaz de cuantificar y medir los activos intangibles, como la fidelidad de los clientes, la calidad del producto o servicio, la participación en el mercado, el nivel de cualificación de los empleados y la propia capacidad de la Dirección. Por tanto, los ratios financieros son insuficientes para tener una imagen general de la empresa.

• La falta de atención al clima laboral

La falta de atención, por parte de la Dirección, al clima laboral de sus organizaciones conlleva, generalmente, a desmotivaciones y/o ausencias del personal que dan lugar a “desequilibrios” en las rutinas de trabajo de la entidad y que influye enormemente en su viabilidad.

• Elevados costes de garantía

Un elevado número de reclamaciones provoca la necesidad de incrementar los recursos (humanos, materiales, tiempo, dinero, etc.) para solucionar los problemas lo que repercute negativamente en la eficacia empresarial .

Por tanto, la Dirección debe focalizarse tanto en la planificación a largo plazo, en el establecimiento de un plan de revisiones a corto, medio y largo plazo y, en la conciencia, de que los procesos los diseñan y los conforman las personas, siendo la tecnología un medio y no la solución a los problemas que puedan surgir en ellos.

Imagen | origin1 En Pymes y Autónomos | Los factores del éxito empresarial, Modelo de las cinco fuerzas de Portes, conoce la competitividad de tu empresa

Hace ya una década que desempeñe mis funciones como controller, por aquel entonces esta figura empezaba empezaba a perfilarse en muchas empresas este puesto y cada vez cobra mayor importancia. Recuerdo que las tareas que realizaba, eran: control de productividad, elaboración de los presupuestos, unificación del plan contable de las diferentes empresas del grupo, implantación del programa de reporting a la dirección, reporting a las marcas de automoción, cierres contables, etc.

Hace no mucho tuve la suerte de participar en un proyecto de cambio de outsorcing en una empresa de reciclaje, donde me encontré con la figura del controller de nuevo, en este caso sus funciones eran diferentes aunque con puntos en común. En este caso sus principales tareas eran: la elaboración del presupuesto anual y del plan estratégico de la compañía, la preparación de reporting mensual y trimestral, control interno, definición de cuentas analíticas, coordinación de auditorías internas, etc.

A donde quiero ir con todo esto es a que las funciones de los responsables de control de gestión de las empresas pueden ser muy diferentes, en función del tipo de empresa, sector y de como se repartan determinadas funciones con la dirección financiara y jefes de administración de las empresas.

Las funciones más comunes del controller o responsable del control de gestión

Entre lo que he visto con mis propios ojos, lo que me han enseñado y lo que he leído, algunas de las funciones de los controllers pueden ser las siguientes:

• Diseñar y mantener los sistemas contables, planes de cuentas y desgloses analíticos para suministrar información fiable, relevante y en el momento adecuado para la toma de decisiones.

• Diseñar y realizar un seguimiento de los sistemas de planificación y control: presupuestos, centros de responsabilidad, etc.

• Control de productividad y rentabilidad.

• Elaboración y supervisión del cumplimiento de los procedimientos e instrucciones de trabajo.

• Diseño y elaboración del reporting a la dirección y usuarios externos.

• Gestión y minimización de los costes operativos.

• Soporte en la implantación de programas de contabilidad y gestión.

• Gestión, vigilancia y comunicación a la dirección de los riesgos y oportunidades detectados.

• Elaboración y seguimiento de cuadros de mando.

• Ayudar a la dirección en la coordinación de las diferentes áreas funcionales.

La dependencia jerárquica de los controllers

La ubicación del controller dentro del organigrama de las compañías debe responder a la cultura de la empresa y a su estructura organizativa, siendo las situaciones más habituales las siguientes:

• El controller como staff de la dirección de la empresa. En este caso seria una especie de adjunto a la dirección prestándole apoyo a esta, pero sin personal a su cargo, ni dependencia de la dirección financiera, gozando así de independencia y flexibilidad en su tarea de control de gestión de toda la organización. En este caso, es fundamental contar con el máximo apoyo de la dirección y tener facilidad para ganarse la confianza y colaboración de las diferentes áreas funcionales.

• El controller director financiero. El director financiero además de su función habitual en el ámbito de las finanzas de la empresa, asume al mismo tiempo la función de control de gestión.

• El controller dependiendo del director financiero. En este caso, el controller sigue las directrices marcadas por la dirección financiera

Imagen | Björn Söderqvist

En Pymes y Autónomos | La contabilización del Plan PIVE

Uno de los cambios más importantes cuando alguien da el salto de emprender un proyecto empresarial es la independencia, tanto para guiar su vida profesional como para tomar decisiones. Pero es en este último aspecto donde radica la dificultad: tras años acatando órdenes y aceptando las decisiones de tus superiores se antoja complicado desarrollar una capacidad de decisión suficiente para afrontar el día a día de una empresa.

Esa dificultad viene motivada, principalmente, por el miedo a equivocarse. Para tratar de mitigarlo, es importante saber que errar entra dentro del guión y que el método ensayo-error es, quizá, el más seguro en un escenario tan cambiante como el actual. Es por eso que lo primero que el emprendedor primerizo debe saber es que no acertar a la primera no es que sea posible, sino que entra dentro del terreno de lo muy probable.

Es aquí, en este punto, en el que se ve claramente la importancia de no atarse a un plan de negocio, como si de una cadena se tratara. Lo hemos hablado en alguna ocasión: que los planes previos no te impidan ver el bosque que tienes justo delante.

Superado ese miedo a equivocarse se debe valorar en su justa medida la importancia de las decisiones en el día a día. La vida de un proyecto empresarial está plagada de elecciones, unas más complejas y otras más sencillas. Se debe aprender a separar unas de otras y, por tanto, dedicarle el tiempo que necesitan. ¿Por qué? Simplemente porque si todas se incluyen en el grupo de ‘Trascendentales’ no se avanzará a la velocidad deseada y se perderá tiempo y muchas energías.

Dar el paso de iniciar un proyecto empresarial es sólo el principio de un camino en el que las decisiones tienen un papel fundamental. Ser incapaz de tomarlas o eternizarlas en el tiempo debe hacerte reflexionar sobre si tú estás preparado para esa nueva etapa.

En Pymes y Autónomos | Buscar el mejor momento para la toma de decisiones, La difícil decisión de empezar de nuevo sin caer en los mismos errores, Afrontando la indecisión Imagen | Ministerios Cash Luna

El Sistema de Escalas y Perfiles de Valoración de Puestos surgió a comienzos de los años 50 a manos del grupo fundado por "Edward N. Hay", uno de los pioneros de la gestión organizacional, en 1943. Con el tiempo se ha convertido en uno de los métodos más difundidos para la valoración de puestos directivos, aplicándose en organizaciones de todo el mundo.

No hablamos del primer método de valoración, pero sí uno de los primeros que podían ser aplicados a puestos de mando, definiendo sus procesos. Para lograr que sus clientes entendieran que esto era posible, en 1951 se confeccionaron unas tablas de valoración que mostraran los fundamentos del sistema de forma transparente.

En total se crearon tres tablas, que representaban a los tres factores principales para un puesto de dirección según determinó "Hay Group" y que a su vez eran descompuestos en varios elementos: Responsabilidad, Solución de problemas y Competencia.

Así, cada puesto de las organizaciones necesita ciertas competencias, capacidades para solucionar problemas y responsabilidad ante las acciones realizadas, siendo conceptos medibles y analizables por un comité de valoración que tratará de ordenarlos de forma descendiente.

Responsabilidad

Con este factor pretende medirse la contribución de un puesto determinado en los resultados empresariales y se compone de tres elementos que se valoran según una escala que no valora el desempeño de los profesionales, sino el potencial de los puestos en sí mismo.

• Impacto: describe la manera en que un puesto influencia a un sector de la organización.

• Magnitud: representa a ese sector de la organización que es influenciada por el puesto descrito. Es decir, se busca medir el tamaño de la influencia ejercida.

• Independencia: nos habla de la autonomía que posee el puesto para tomar decisiones por sí mismo.

Cada uno de estos elementos se coloca en una escala numérica, de forma que al final se obtiene una única cifra. Lo que busca el método es analizar el valor relativo (no absoluto) de la misma. Para ello se aumenta la puntuación un 15%, pues "Hay Group" descubrió en sus investigaciones que al comparar dos puestos, los comités solían necesitar diferencias de este porcentaje para llegar a un acuerdo para ubicar a un puesto respecto a otro.

Competencia

Este factor nos habla de los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar un puesto de trabajo con éxito y que se desglosa en tres elementos:

• Habilidad: representa la habilidad que necesitan los directores para establecer las interacciones personales necesarias para su trabajo.

• Integración: mide la coordinación necesaria entre diversas funciones para planificar, ejecutar y evaluar las actividades derivadas del puesto.

• Conocimientos específicos: son aquellos aplicados a procesos prácticos concretos, técnicas o disciplinas profesionales

Solución de problemas

Un factor muy importante en los puestos de dirección, es aquel en el que la competencia y la responsabilidad se concretan un el plano mental, para describir y solucionar los problemas concretos que surjan del desarrollo profesional del puesto. Por ello, se considera parte del factor de competencia, pues además de la creatividad, se sustenta sobre los conocimientos. Se compone de dos elementos:

• Contexto

• Dificultad

Definición de perfiles

Este artículo pretende explicar a grandes rasgos los fundamentos del método de "Hay Group", pues no habría espacio para explicar todos los pasos del procedimiento. Las puntuaciones obtenidas en los tres factores citados facilitaron la formación de un lenguaje particular respecto a los puestos, que se utiliza en los pasos finales de la valoración mediante la definición de perfiles como:

• "Pensantes": son aquellos puestos donde la solución de problemas es mayor a la responsabilidad. Suele tratarse de puestos operativos o no directivos.

• "Actuantes": en los que la responsabilidad es mayor que la solución de problemas.

• "Equilibrados": Los puestos equilibrados, o planos, son aquellos en los que ambos factores están en equilibrio

Las puntuaciones de un puesto se comparan con las de otros similares y con otros superiores e inferiores, para luego comprobar que las valoraciones del comité han encuadrado correctamente a los puestos de base como "pensantes" y a los directivos como "actuantes".

El hecho de que este método siga vigente 61 años después de su nacimiento nos demuestra la confianza que se tiene en él, aunque hay que reconocer que ha ido evolucionando el debate sobre si existen nuevos elementos que deberían ser introducidos en él.

En cualquier caso, espero que si en alguna ocasión oyen hablar de este método, ya puedan tener una aproximación sobre en qué consiste a grandes rasgos.

En Pymes y Autónomos | ¿Cómo se valora económicamente a un empleado? (I), ¿Cómo se valora económicamente a un empleado? (II), Buscando al Nº1 Imagen | Debs (ò‿ó)♪

Está demostrado que la productividad de una empresa, así como el rendimiento de sus miembros, aumenta a medida que la plantilla conoce y participa de las decisiones que se toman en la misma, por lo que seguir una estrategia que promueva la apertura y participación, resulta ser beneficiosa para todas las partes.

Aunque este tipo de políticas suele darse por lo general en las empresas de mayor tamaño, entre otras cosas porque son las que tienen mayor repercusión mediática, en las empresas de menor tamaño cada vez más se está empezando a implantar esta vocación aperturista y participativa, hasta el punto que las hay que incluso las decisiones directivas durante un día las toman los empleados.

A simple vista puede parecer una frivolidad, pero en definitiva lo que se persigue con este tipo de iniciativas es mejorar la comunicación entre colaboradores, trabajadores y directivos. Esta metodología de ser jefe por un día permite poner en común los problemas identificados por los trabajadores.

Los empleados al tomar la posición de directivos durante un día les permite valorar sus propias propuestas desde otra perspectiva. Como resultado es de destacar que las cuestiones que la plantilla rechazan desde un punto de vista de empleado, pasan a ser aceptadas por ellos mismos cuando se han puesto en el rol directivo.

Más allá de estos resultados, lo que es incuestionable es que se mejora la dinámica de comunicación interna, entre otras cosas, al eliminar la falta de transparencia en las decisiones de la dirección puede desmotivar a la plantilla, si el trabajador conoce y comprende los intereses colectivos de su empresa.

Imagen | NASA Goddard Space Flight Center
En Pymes y Autónomos | Comunicación

Ya hemos hablado de la obligación de las empresas a darse de alta en el sistema de notificaciones telemáticas que ha puesto en marcha la Administración Tributaria. Ahora se perfecciona el sistema concediendo la Administración unos días de cortesía en los que no procederá a enviar notificaciones por este procedimiento.

Teniendo en cuenta el funcionamiento del sistema, se solicitó a la Administración que considerara la posibilidad de conceder esta especie de “vacaciones” a los obligados tributarios, a la hora de no tener que estar pendiente de revisar el buzón telematico en las fechas en las que el responsable del mismo está ausente.

Por ello, la AEAT indica que los obligados tributarios incluidos con carácter voluntario u obligatorio en el sistema de Dirección Electrónica Habilitada DEH podrán señalar, en los términos que una próxima Orden Ministerial disponga, determinados días (“días de cortesía”) en los que la Agencia Tributaria no podrá poner a su disposición notificaciones en dicha dirección.

Se permitirá señalar un máximo de 30 días naturales al año. Esos días no se considerarán inhábiles, sólo afectarán a las notificaciones y no se descontaránn del cómputo de los plazos de aquellas notificaciones enviadas previamente a la DEH.

El retraso en la notificación derivado de los días de cortesía designados por el obligado tributario se considerará dilación del procedimiento no imputable a la Administración, si bien deberá quedar acreditado que la notificación pudo ponerse a disposición del obligado tributario en la fecha por él seleccionada.

Sin embargo, si lo requieren la inmediatez o celeridad necesarias para garantizar la eficacia de la actuación administrativa, se podrá practicar la notificación por los medios tradicionales.

Estaremos atentos a la Orden Ministerial que fije el procedimiento para solicitar estos días de cortesía y lo comentaremos.

En Pymes y Autónomos | Novedades sobre las notificaciones telemáticas de Hacienda
Imagen | Daquella manera

Nos llega, a través de un comentario en uno de nuestros post, una duda sobre el domicilio fiscal y la dirección que ha de aparecer en las facturas emitidas.

Esta es la cuestión:

Me acabo de dar de alta como autónomo (persona física) y tengo que hacer una factura y no sé qué dirección poner si la de mi vivienda (A) o la de donde desempeño la actividad (B). En el 037 de Hacienda no relleno domicilio fiscal pues es el mismo que mi vivienda hipotecada (A) ya tienen la dirección. En el apartado 6 del que dice "Locales" pongo otra dirección (B) que es donde quiero que me llegue la correspondencia y donde habrá días que esté, es decir, trabajaré tanto desde casa como desde la oficina (B). La duda es, ¿qué dirección tengo que poner tanto en facturas emitidas como para facturas recibidas?. No quiero que los clientes sepan donde vivo por eso el habilitar una segunda dirección pero me seguiré desgravando vivienda, luz, agua, etc. de mi vivienda habitual. En papelería y en todo voy a poner la dirección (B) pero no sé cual estoy obligada a poner en la factura.

En este caso el domicilio fiscal ha de continuar siendo el de la vivienda habitual, ya que si se cambia para el domicilio de la actividad se perdería el derecho a deducir la hipoteca.

Lo normal en estos casos en dar de alta el lugar donde se realiza la actividad como local afecto a dicha actividad empresarial o profesional, de esta manera se admiten como deducibles todos los gastos que se generan en el mismo, suministros, teléfono, alquiler, etc.

En cuanto a la dirección que ha de aparecer en las facturas emitidas, es correcto que aparezca la del local afecto ya que es donde se realiza la actividad y está perfectamente comunicada esta situación a la Agencia Tributaria.

En Pymes y Autónomos | Los datos que deben contener las facturas Imagen | jlastras