Uno de los principales problemas que tienen muchas empresas es que los trabajadores se limitan a hacer lo mínimo. Trabajan lo justo, solo lo que especifica su contrato o detalla su puesto de trabajo. Todos en algún momento nos hemos encontrado con ellos. Y claro en estos casos su ritmo de trabajo es muy bajo. ¿Quieres que los empleados multipliquen su productividad? Tienes que pagar mejor, pero no a todos, solo a los mejores. Se trata de implantar la remuneración por desempeño e incentivos económicos.

¿Y cómo se puede conseguir motivar a los empleados para que pongan más empeño en su trabajo? Lo cierto es que ya está casi todo inventado, y en estos casos se trata de añadir parte de la retribución de forma variable para que se aplique como un incentivo según se van logrando diferentes hitos u objetivos. De esta forma aquellos que más se esfuerzan logran a final de mes una nómina más alta.

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Remuneración por desempeño e incentivos económicos, ¿en qué consiste?

Básicamente podemos definir los incentivos económicos como las retribuciones monetarias pagadas a los trabajadores cuya producción excede un estándar predeterminado. Y esta es la clave. Hay que definir cuál es el nivel a partir del cual producir más tiene premio o producir menos tiene que ser objeto de revisión.

Para ponerlos en marcha es necesario tener claras una serie de opciones como pueden ser:

• Tienen que ser alcanzables, ya que si el empleado siente que no puede llegar al mínimo necesario para cobrarlos no se esforzará. Lo ideal es seguir el ejemplo de los videojuegos, ir pasando niveles para ir mejorando la remuneración de forma escalonada, pero que no haya grandes saltos entre ellos.
• Tienen que ser atractivos, ya que por mucho que podamos alcanzarlos si el premio final no resulta apetecible, no supondrá un aliciente.
• Tienen que suponer una mejora para la empresa. Todo incentivo tiene definirse como una inversión. Por lo que el objeto tiene que ser que la empresa al final facture más.
• ¿De equipos o individuales? Una cuestión complicada en muchos casos, porque no todo el mundo se esfuerza por igual, pero lo objetivos individuales muchas veces generan una competencia insana entre los propios compañeros.
• No deben implicar un aumento de horas trabajadas, algo bastante común hace un tiempo donde los empleados para lograr sus objetivos acababan trabajando muchas más horas de las 8 estipuladas, que no siempre se registraban y no se pagaban como horas extras. 

La remuneración por desempeño e incentivos pueden ser monetarios o en especie. En este segundo caso se pueden incluir además de cuestiones como el coche de empresa, el teléfono o portátil de trabajo, beneficios como acceso a la formación, más flexibilidad o posibilidad de trabajar desde casa o más días de vacaciones.

¿Qué son es una remuneración por desempeño y qué no lo es?

Hay profesiones donde una parte de lo que nos llevamos a casa es variable. Por ejemplo si nos pagan el kilometraje. En este caso no se trata de una remuneración por desempeño, puesto que no depende de si hemos producido o no más, sino de la cantidad de veces que hemos tenido que utilizar nuestro vehículo para realizar el trabajo en la empresa.

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Las propinas como parte del salario y condiciones de trabajo, ¿cómo gestionarlas?

En el caso de las propinas de los camareros es algo más difuso. Está claro que una mejor atención y mayor esmero con los clientes acaba por aumentar el bote de las propinas, pero no está directamente ligada al desempeño.

Otra cosa diferente es si el camarero además tiene una comisión por ventas. Si el gato medio del cliente en el local es de X y un camarero logra que sea superior puede ser premiado con un porcentaje de dichas ventas. Esto hace que no solo se esmere en el servicio, sino en recomendar entrantes, postres, vinos que al final hacen que el gasto por comensal aumente.

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Una de las características intrínsecas de la retribución variable es que depende del empleado y no del puesto de trabajo. Pero también debe ser un factor motivante para el propio trabajador, que le anime a buscar lograr ese objetivo que le permita acceder a esta retribución variable que va a mejorar su salario fijo, que está ligado al puesto de trabajo.

Un error muy frecuente es que esta retribución variable se acabe por convertir en un tipo de compensación más parecida a una retribución fija. En algunos casos incluso puede pasar a ser reconocida como un derecho adquirido del puesto de trabajador. Un ejemplo de esta característica podría ser un plus de productividad que se concede y con el tiempo se consolida como parte del salario fijo.

¿Cómo se fija la retribución variable?

Normalmente cuando se piensa en retribución variable se piensa en cobrar por objetivos. Este es el caso de las compensaciones que van ligadas a la cantidad y calidad de trabajo que un empleado es capaz de acometer o la dedicación que pone en su puesto de trabajo.

Por supuesto aquí también entran en juego las habilidades personales, algo fundamental en muchos sectores que tienen que ver con las ventas, donde la empatía, la capacidad de comunicación, etc. tienen más que ver con la capacidad del empleado para conectar con el cliente para mejorar sus ventas.

En otros casos se trata de cuestiones que tienen que ver con el puesto de trabajo que desarrolla, como los pluses de nocturnidad o los riesgos de seguridad. En estos casos el salario a final del mes que percibe varía en función del número de turnos que ha realizado por la noche o los riesgos de seguridad que haya asumido en su puesto en dicho periodo de tiempo.

¿Motiva al empleado la retribución variable?

Cuando se trata de los dos primeras circunstancias que antes hemos comentado, cantidad y calidad de trabajo o habilidades personales, lo cierto es que la retribución variable supone que el empleado tiene que realizar un esfuerzo para conseguirlo y lograr con ellos que salgan de su zona de confort. Por ello se tienen que dar varias circunstancias para que se afane en lograr dicho objetivo.

• Que la retribución obtenida resulte atractiva, lo suficiente como para procurar que ponga más celo en su trabajo, que de lo mejor de si mismo o tenga una mayor dedicación para lograrlo.

• Justa, porque tiene que ser equivalente a los beneficios que obtiene la empresa. No sería lógico que ese esfuerzo que se traduce en una mayor facturación, en un menor coste laboral, etc. al final sólo repercuta en una parte ínfima en el empleado.

• Posible ya que por muy atractiva que sea la retribución si el trabajador la ve inalcanzable será muy complicado que se esfuerce por lograrla.

• Progresiva empezando a cobrar un poco en los primeros niveles, pero a medida que avanza en los logros de los objetivos, se va multiplicando su retribución. De otra forma puede que llegado el momento de cumplir con el objetivo inicial, el empleado cese en su esfuerzo.

Al final lo que cuenta es que a final de mes el empleado vea que su esfuerzo ha merecido la pena. Para lograr los objetivos muchas veces las jornadas laborales se alargan, se queda fuera de ella con clientes o se vuelve mucho más cuidadoso para lograr un trabajo de calidad, realizando un notable esfuerzo de concentración.

Por último todos los parámetros por los que se fije la retribución variable tienen que ser medibles y estar a disposición de los empleados, para que puedan ver en todo momento cómo van para el logro de su objetivo. Esto a veces en índices que tienen que ver con la opinión de los clientes, por ejmplo, no resulta tan sencillo, pero es necesario crear las herramientas adecuadas para su adecuado tratamiento.

En Pymes y Autónomos | ¿Deben indizarse los sueldos a la evolución de las ventas? Imagen |

La fijación de salarios mixtos, con una parte fija y otra variable es un método que cada día cobra más fuerza dentro de las empresas. No obstante, hay métodos y métodos para fijar esta retribución dado que si seleccionamos un método que tenga unos criterios malos, la retribución variable no recompensará realmente los parámetros que queremos premiar.

Vamos a analizar dos fórmulas de fijación de sueldos en variable a partir de la valoración al cliente que aunque pueden parecer iguales, tienen importantes diferencias en dos empresas que acaban de implantar este sistema. La primera empresa es Sol Melía, que fijará el 20% de la parte variable del sueldo de sus directores en función de las opiniones de los usuarios en la web Trip Advisor. La segunda fórmula es la que ofrece Catalunya Caixa, vinculando también el 20% del sueldo en variable de sus gestores comerciales a la valoración por parte de los clientes en formulario específico dentro de su área de banca electrónica. ¿Diferencias?

El canal que usa Sol Meliá es un canal que puede generar trampas por parte de los directores de hoteles y sólo recoge un segmento de la información muy específico. Por ejemplo, me considero un viajero medio y usuario de Meliá cuando puedo (o no tengo mejor opción todo sea dicho) y nunca he dejado un comentario en una web que valore un hotel Tryp o un hotel Meliá, dado que prácticamente difieren en los años de construcción. Con esta premisa, es más probable que la información presente un sesgo fundamental y que no siempre coincida la valoración del cliente de Meliá con la realidad del trato y gestión del hotel.

En el caso de Catalunya Caixa, se exige una identificación unívoca del cliente que valora (registro en la banca online) y la penetración de clientes con banca electrónica es muy superior a la penetración de una red social para medir valoraciones.

Ambigüedad en la fijación de los objetivos a medir. Si supeditamos una retribución a un comentario, perdemos criterios tangibles para llevar a cabo la medición. Por ejemplo, yo puedo comentar, "el hotel es precioso pero el café estaba frío" o "en el hotel había mucho ruido y el café estaba muy caliente". ¿Tiene objetividad alguno de estos comentarios para establecer qué porcentaje pagamos? Por supuesto que no lo tiene,

En esta línea, si realmente queremos conocer la opinión del cliente, debemos establecer preguntas directas y objetivas, como por ejemplo la imagen que acompaña el post y que sirve de formulario de valoración de Catalunya Caixa. En este caso, si se pueden marcar unas medias, tener una referencia muestral, conocer una nota que sirva para dirigir qué hay que mejorar y que no.

En definitiva, creo que Sol Meliá erra el tiro y que antes o después tendrá que recular dado que la subjetividad es imperante en todo el método de medición y sólo va a crear problemas para empleados y la empresa. Hay que tener en cuenta la opinión de los clientes para pagar una parte del variable, por supuesto, pero con criterios lo más objetivos y científicos posibles. La subjetividad ya la introduce el propio cliente en su opinión.

Vía | Error500 En Pymes y Autónomos | La acción desmotivadora de la igualdad de salarios, Las retribuciones en variable y el caso del Real Madrid

Hoy vamos a reflexionar un poco sobre las retribuciones en variable, las cantidades que se entregan a los trabajadores para la consecución de objetivos y las políticas retributivas más adecuadas para llevar a cabo en la empresa. Dado que vamos a forzar un poco la máquina, nos vamos a situar en las últimas retribuciones en variable que se han publicado.

Me refiero al caso del Real Madrid y las primas que se han pactado en la plantilla en el caso de consigan ganar la Liga y la Copa de Europa. En este supuesto, cada jugador se embolsará cerca de 1 millón de euros. ¿Cómo se puede calificar esta prima?

Bajo mi punto de vista; correcta, aunque pueda discrepar en el transfondo de la política de retribuciones en variable en el fútbol, aunque ese es otro debate. Digo correcta porque en el caso de ganar ambos trofeos, el club tambien gana bastante dinero, con lo cual la mejor motivación que se puede llevar a cabo en el terreno económico es la teoria del win-win.

Aplicado a la empresa y a la pyme, nos encontramos en la tesitura del reparto del beneficio con los trajabadores vía primas o retribuciones en variable. Imaginemos que tenemos que finalizar la entrega de un proyecto en un tiempo muy limitado y que nos jugamos el todo o el nada en esa situación.

Si el beneficio de ese proyecto fuese 5.000 euros (por citar cifras vamos) y han participado 2 trabajadores, ¿no sería lógico primar con cada trabajador con 1.000-1.500 euros? No tiene sentido escandalizarse por un reparto de beneficios en consonancia con el dinero que se recibe. Tengamos presente que cada tipo de negocio maneja unas cifras y en el caso del fútbol de élite, estas cifras no son aptas para cardíacos.

En Pymes y Autónomos | Cálculo de costes de personal: nóminas Imagen | Juan Jaen