Muchas veces he hablado de los conflictos que puede traer en empresas familiares, muchas veces también he hablado de la ausencia de distinción en el trato que se debe de dar a los familiares cuando se trata de la gestión de la empresa. Pero creo que aquí nunca he hablado de cuando somos los hijos o los nietos favoritos, y parece que por decreto tengamos que aceptar la herencia del negocio de papa o del abuelo, ¿qué pasa si no queremos?

Yo lo tengo muy claro y quien me conoce sabe bien que hablo por experiencia propia. Quien tiene unos objetivos, quien tiene unos deseos y quien tiene unos gustos no tiene que doblegarse a gestionar, llevar o dirigir un negocio simplemente porque el padre o el abuelo sueñan con que lo hagamos. Papa o el abuelo tienen sus sueños, pero cada uno tiene los suyos, y tiene que cumplirlos.

Sé que es una decisión difícil, sé que mucha gente por lo que considera compromiso o por pena o por no enfrentarse al “establishment” familiar acabará ahuecando el ala, cediendo y cogiendo las riendas de un negocio que tanto le da o que incluso le genera rechazo.

Ante lo anterior, un triple aviso a navegantes. Hacer algo simplemente porque papa, mama, el abuelo o quien sea que baje del pedestal venga a iluminarnos y nos lo pida, puede suponer satisfacción para ellos, pero una gran infelicidad para nosotros. Además esa supuesta felicidad que se les aporta, se tornará en lágrimas cuando empiecen los conflictos y nuestros rencores y desprecios. Sin olvidar que gestionar con desgana, es el camino más fácil para hundir un negocio rápidamente.

Entonces, dicho esto, ¿qué es mejor? Callar, aguantar y tragar, y ser y a la larga hacer infelices a todos los que nos rodean. ¿O por el contrario es mejor exponer las cosas claras sin malas caras ni acritud pero dejando bien claro lo que pensamos y defendiendo nuestros intereses? Yo sin duda lo tengo muy claro, y lo tuve muy claro cuando sufrí algo parecido, ¡yo siempre y en todo (y siendo consciente de que a riesgo de equivocarme, pero con el placer de equivocarme yo) escojo mi camino!

En Pymes y autónomos | La empresa como herencia
Imagen | rinzewind

Hace unos días, para ser más exacto el pasado jueves, leyendo la edición impresa de “El Economista” me llamó la atención una entrevista al Vicepresidente y Consejero Delegado del grupo Sol Meliá, D.Gabriel Escarrer que aparecía bajo el titular

Tenemos un gran lastre, que es ser percibidos como una empresa española

El primer pensamiento que me produjo es que sería una de las innumerables entrevistas en la que se denosta a la marca España. Afortunadamente me equivoqué ya que la entrevista versaba más bien sobre el concepto que perdura en este grupo empresarial de empresa familiar.

En el caso particular de Sol Meliá quiere que perdure ese carácter de empresa familiar que tan buenos resultados económicos le está aportando. Esto tiene mérito al tener en cuenta el tamaño y la proyección internacionalización que imprimen a su proyecto empresarial.

Esta conducta en el panorama empresarial español no es exclusiva de Sol Meliá, pues hay bastantes ejemplos de multinacionales españolas que se basan en un modelo de empresa familiar como es el caso de Acciona, con la familia Entrecanales; Ferrovial con la familia del Pino; o Abengoa con la familia Benjumea. Es realmente llamativo como siendo multinacionales y cotizadas en bolsa no pierden ese carácter initimista en el que los órganos ejecutivos son mayoritariamente dominados por las propias familias.

En el caso que me ocupa la entrevista hacía mención de que en el caso particular de Sol Meliá ellos no deshechan el incluir en el Consejo a externos al núcleo familiar con la intención de profesionalizar la gestión, si bien no es el modelo por el que optan actualmente, ya que los resultados de la entidad no les indica que su gestión sea desacertada.

De todos modos, el crecimiento de una empresa no tiene que significar que tenga que perder su carácter e identidad, ni que sus fundadores tengan que quedar relegados a un segundo plano. En los casos expuestos son todas empresas cotizadas en el IBEX y, sin embargo, mantienen a sus miembros familiares en el Consejo de Administración.

Por cierto, el titular al que hacía menciónal principio correspondía a una frase sacada de contexto, pues estaba incluida dentro de una reflexión sobre la evolución en bolsa de los títulos, ya que a pesar de crecer un 18% en 2010, entendía que se habían visto lastrados por la evolución del IBEX que cayó un 17%.

Imagen | Hugo90
En Pymes y Autónomos | Empresa familiar

Lo que sí es un error es tratar a tus empleados, sean tus hijos o no, con condescendencia, como si fuesen tus hijos, permitiendo comportamientos y actitudes que no ayudan en nada a la actividad de la empresa.

El error de este trato condescendiente radica en que esos empleados, como pasa con los niños pequeños, en seguida “calan” al padre de manera que pueden conseguir de él lo que quieran de una manera relativamente sencilla.

El trato paternalista es aquel que permite que los hijos del jefe campen a sus anchas por la empresa, sin preocuparse por nada, porque si hay problemas los soluciona papá o los empleados, y, como somos sus hijos, no nos va a despedir.

Ese tipo de trato crea fricciones dentro de la empresa, todos conocemos alguna empresa en la que los hijos del jefe, que deberían estar trabajando como uno más dentro de la empresa, no hacen su trabajo, con lo que us compañeros tienen que hacerse cargo de esa tarea extra, lo que genera malestar y puede llevar a que buenos profesionales de la plantilla acaben abandonando su puesto ante esa situación.

El problema del trato paternalista aparece también cuando los hijos son obligados a asumir el control de la empresa familiar sin haber estado nunca implicados en ello, ni tener preparación para ello, esto desemboca irremediablemente en el fracaso una vez que desaparece el patriarca, a menos que los hijos deleguen el control en algún gestor o cambien de actitud y se involucren en el proyecto.

El trato familiar es bueno hasta cierto punto, si sirve para crear un clima de confianza mutua, donde el empleado puede comentar con el jefe las cosas que van bien y las que van mal sin ningún problema, eso puede servir para desarrolllar la empresa.

En Pymes y Autónomos | Errores del empresario: avaricia vs ambición
Imagen | Fran Carreira

Durante el III encuentro del Foro de Empresa Familiar de las Cámaras vascas celebrado hoy en San Sebastián ha quedado patente que el 85% de las empresas familiares de la comunidad carecen de un órgano de gestión encargado de resolver los conflictos entre intereses empresariales y familia. Hecho que, en mi opinión, se podría extrapolar al resto del territorio nacional en mayor o menor medida.

El dato, recogido como conclusión sobre el estudio de más de 250 empresas de Euskadi fue expuesto por el presidente de la asociación, Mauricio Arregui, mediante la presentación de un informe. Además nos muestra interesantes datos como el de un 66% de casos en el que no existe un sucesor definido en la empresa. Una muestra de que aunque se trata de una importante causa de conflictos, no se afronta con la suficiente antelación.

Este dato resulta más llamativo al decir que el 36% de las empresas que se encuentran en proceso de cambio no tienen aún identificada a la persona que se encargará el negocio. Parece que todo se deja para el último momento, es decir, hasta el fallecimiento del encargado.

Aunque se hable de las empresas familiares como “un mundo de emociones” (nombre del foro de este año) lo cierto es que estas emociones pueden ser no aptas para cardiacos. Es decir, el negocio familiar puede ser un caldo de cultivo de conflictos familiares que afecten al correcto funcionamiento de la empresa.

Para ello es importante contar con un órgano de mediación y gestión objetivo que pueda ayudar a tomar las decisiones más correctas reduciendo el efecto de las tensiones familiares. Queda muy bonito hablar de un mundo de emociones y del gran valor que tiene la empresa familiar en estos momentos, junto a sus valores, como ha hecho Pedro Esnaola, presidente de las Cámaras Vascas.

Lo cierto es que, en muchos casos, sin las acciones de Consejos de Familia o Comités de Protocolo (o protocolos propios) muchas de estas empresas se verán tarde o temprano golpeadas por los conflictos internos y quizás puedan ver destruido el negocio que les ha sustentado durante tanto tiempo.

No sería nada nuevo, aunque lo que más pueda doler sea el propio conflicto familiar. Y es que unir negocios y familia no siempre es buena idea.

Vía | ABC
Más información | Foro de Empresa Familiar de las Cámaras vascas
En Pymes y Autónomos | Las empresas familiares y todos sus fallos de diseño, Datos del impacto de la crisis en la empresa familiar
Imagen | Rolands.lakis

¿Os imagináis que los trabajadores del sector público español se rigieran por las mismas condiciones que nuestras empresas? Isak Andic también. El presidente de Mango ha propuesto, como presidente del Instituto de Empresa Familiar (IEF), que los nuevos funcionarios que se incorporen a la Administración pública española “tengan retribución variable y una estabilidad en el empleo similar a la de la empresa privada” y que cobren por objetivos.

Así lo ha planteado en su primera rueda de prensa como presidente del IEF (que representa firmas como Mercadona y Acciona, entre otras). Según él, la medida debería aplicarse a los nuevos empleados públicos pero sin carácter retroactivo. Muchos hemos pensado en esta posibilidad. ¿Sería una buena manera de recuperar la confianza nacional e internacional?

Para ser la primera rueda de prensa de Isak Andic, muy reacio a las apariciones públicas, no parece haberse cohibido absolutamente nada. Somos muchas las personas que pensamos como él y nos sentimos identificados con su discurso.

España debe mejorar su sistema público, trabajar con objetivos y con riesgos (incluido el despido). El funcionariado tiende al apalancamiento, al inmovilísmo y al presentismo, según yo lo veo.

Es necesario que el trabajador público vea el riesgo como cualquier otro trabajador, que vea necesario el esfuerzo y la dedicación. No quiero decir que todos los funcionarios sean así pero si que hay muchos con un perfil robótico.

Por otro lado la posibilidad de flexibilizar este gasto público facilitaría en cierta medida la toma de decisiones económicas. De entre todas las medidas que debería tomar España, esta debería ser una de las primeras. Eso pienso.

Vía | El Mundo
En Pymes y Autónomos | Cambiamos absentismo laboral por “presentismo” | El funcionario | Funcionarios, asalariados y autónomos, la cuadratura del círculo (I)
Imagen | Universidad de Navarra

Por suerte o por desgracia me crié en el seno de una familia en la que gran parte de la familia por no decir toda vivía de una empresa y trabajaba en esa empresa, toda la vida familiar giraba en torno a esa empresa y tenia como referente clave a mi abuelo, y no tarde muchos años de mi infancia en comprender que eso más que una cosa buena, era una limitación para el crecimiento de la empresa y para el desarrollo profesional de todos los que dependían de ella.

No digo que tener la posibilidad de tener una empresa de la que toda la familia pueda vivir no tenga sus cosas positivas, y que muchos ya quisieran poder estar en esa situación, pero no es oro todo lo que reluce ni son tantas las ventajas que ofrece, yo desde pequeño me fijé en las cosas negativas de la empresa familiar y hoy quiero exponerlo aquí.

Probablemente una de las imágenes que más me impactó de niño era ver como toda la familia se desvivía por vivir de la teta, de la teta que les amamantaba a todos, esta teta no era otra que la empresa de mi abuelo y de tanto desear succionar de ella, lo único que hacían era fomentar que la vaca, que la gallina de los huevos de oro que para todos era mi abuelo se fuese consumiendo poco a poco para que la vaca no dejase de alimentar.

Como digo, muy temprano me di cuenta de ello y sin duda una de las decisiones más tempranas pero difíciles que debía tomar en la vida es de las mejores decisiones que he tomado jamás, esa decisión no era otra que la de yo (que era el “elegido” para tomar el mando en ausencia de mi abuelo) negarme a tener nada que ver con eso, decidiendo tomar otro camino, ¿y porque?, veámoslo.

Probablemente hubiese tenido la vida mucho más fácil y el camino ya casi hecho si hubiese decidido dejarme formar y moldear por la empresa familiar y someterme al yugo de ella, pero mi deseo era mi propio camino, mi propio vuelo y no escoger el camino solo por alimentar a aves carroñeras y los motivos eran bien claros, los motivos eran las limitaciones que veo en una empresa familiar, que a grosso modo básicamente son dos: la limitación en la toma de decisiones, no pudiendo decidir libremente siempre lo mejor para la empresa desde un punto de vista meramente empresarial y la ausencia de crecimiento para los empleados de la misma, veamos cada uno de estos factores por separado.

No podemos tomar siempre las mejores decisiones para la empresa, pues se mezclan factores personales y emocionales, a priori nos será difícil despedir a alguien por muy incompetente que ese sea, si ese alguien es nuestro padre, madre, hermano, tío o tía o cualquier miembro de la parentela, tampoco podremos hacerle producir como haríamos con cualquier otro empleado, y por supuesto se creerá con derecho de escoger vacaciones sin consultar, de faltar al trabajo para ir a no se que reunión de los niños en la escuela, favores varios y cosas por el estilo, y todo eso redundara en un lastre para la empresa en su productividad, competitividad y desarrollo.

Y por otra parte limita el crecimiento profesional del empleado precisamente por lo comentado en el párrafo anterior, pues alguien que sabe su puesto seguro, que los meritos no cuentan y que papa, mama o quien sea de la familia le pagara el sueldo haga lo que haga, ¿que motivación para mejorar tiene que tener?, ninguna. Y yo ni acepto ser la vaca lechera de nadie, ni dirijo una ONG, ¿y usted?

En Pymes y Autónomos | Las empresas familiares y todos sus fallos de diseño
Imagen | rampion

Continuando con las caracteristicas fundamentales de un protocolo familiar, es importante remarcar qué debe contener. Fundamentalmente:

• Actuación de la familia en la gestión de la empresa.
• Retribución de los miembros de la familia y condiciones laborales de los familiares en la empresa; contratación, promoción, jubilación, cese, etc.
• Sucesión en la empresa.
• Formación académica requerida por los miembros en función del cargo a desempeñar.
• Distintas cláusulas para facilitar el control social de la empresa familiar; pactos de no agresión, restricciones a la transmisión de participaciones a personas ajenas a la familia, compromiso arbitral para evitar los tribunales, etc.

• Regulación del patrimonio familiar. Con el paso del tiempo y según aumenta el patrimonio, es conveniente separararlo de los riesgos inherentes a la actividad económica. Para ello la empresa debe tener una estructura económica saneada que le permita seguir sola sin el respaldo económico de la familia.

Por ultimo debemos hablar de la capacidad legal que supone la elaboración del protocolo familiar, ya que al fin y al cabo es un documento privado entre los miembros de la familia. Ahora bien, la ley de Sociedades Anónimas y de Sociedades Limitadas permiten incluir en la escritura los pactos entre los socios siempre que no se opongan a la ley, con lo que el protocolo familiar es perfectamente integrable en la escritura. Por supuesto, su modificación será competencia de la Junta General.

En definitiva, los pactos familiares, el protocolo familiar, permite en mayor o menor medida darle a la empresa la estabilidad necesaria para tener continuidad en el tiempo, ya que engrasa y aligera las tensiones producidas por divergencia de criterios, intereses, opiniones o actuaciones que se producen entre los distintos miembros de la familia y que, muchas veces, suponen el fin de ésta.

En Pymes y Autónomos | El protocolo familiar en la pyme. Introducción, el protocolo familiar en la pyme: caractersiticas principales (I)
Imagen | Stu Seeger

Situado en contexto el protocolo familiar, delimitar sus objetivos puede ser difícil, pero simplificando podemos ver como objetivos más importantes los siguientes:

• Mantener la cohesión familiar para evitar perjudicar a la gestión y patrimonio empresarial
• Delimitar los objetivos de la empresa a largo plazo, que no tienen por qué pasar por ser el mejor en su sector o el que mas factura sino que pueden estar relacionados con los valores familiares.
• Establecer el perfil de las personas de la familia que van a dirigir la sociedad buscando las que estén más capacitadas, que no tiene por qué coincidir con las que poseen mayor participación de capital.

• El más importante, que de alguna manera engloba a los anteriores, es mantener la continuidad de la empresa en el tiempo, especialmente en las pymes.

¿Cuándo hacer el protocolo familiar?

La respuesta a esta pregunta debe tener en cuenta varios aspectos. El primero es pensar en toda la estructura familiar, ya que todos los miembros de ella pueden ser incorporados al protocolo, no solamente los herederos forzosos, es decir, personas que en un momento dado pueden reunir las características para tomar el relevo sin ser herederos legítimos, como los cuñados, primos, yernos, etc.

El segundo aspecto es desarrollar un calendario de elaboración de esos acuerdos, sin prisa pero sin pausa, para que así tengan utilidad cierta y no caigan en el olvido. Además, se debe tener presente que el protocolo familiar es un documento que para mantenerse vigente debe ser revisado en función de los acontecimientos que afecten a la sociedad y a la familia. Debe ser por tanto, un documento vivo y útil

¿Qué incluir en el protocolo familiar?. Por decirlo sencillamente, podemos incluir todo aquello que pueda ser consensuado por la familia y que analizaremos en el siguiente post.

En Pymes y Autónomos | El protocolo familiar en la pyme, La familia…bien, gracias
Imagen | Powerhouse Museum

Hemos hablado en otros post del peso y la importancia de la empresa familiar en el tejido empresarial español, importancia que aumenta en las pymes, donde aproximadamente el 75 % son empresas familiares. Podemos definir brevemente qué es una empresa familiar, término razonablemente sencillo de entender. Se define a la empresa familiar como aquella en la que la mayoría del capital social esta en manos de una familia y permite el control de ella.

Podemos hablar mucho sobre las ventajas y desventajas de las empresas familiares. Entre las principales ventajas encontramos un tratamiento fiscal provechoso en el caso de transmisión, menor necesidad de reparto de beneficios al no existir socios externos, visión a largo plazo, etc.

También presentan sus inconvenientes, el hecho de tener que elegir la figura del sucesor entre los distintos miembros de la familia, la forma de distribuir roles y poderes dentro de ella y otros inconvenientes que podemos considerar más empresariales y menos familiares; la confusión del patrimonio empresarial o familiar y la dificultad para distinguir y compaginar los intereses de la familia con los de la empresa. Estas circunstancias son en las que se desenvuelve el día a día de las empresas familiares y hace que el dicho “la primera generación la crea, la segunda la mantiene y la tercera la hunde” sea, en gran medida, cierto.

Para evitar esta situación y conseguir que la empresa tenga una continuidad en el tiempo, una opción es comenzar a apostar por estructuras accionariales no-familiares, como comentó Remo en un post anterior. Otra opción, si no se quiere o no se puede tener por compañeros de viaje a personas ajenas a la familia es establecer unos modos de actuación aceptados por todos los miembros que busquen como objetivo fundamental el mantenimiento de la empresa. Así, cada vez están mas extendidos los pactos internos entre los socios, incluso entre familiares no socios. Estos pactos son lo que llamamos Protocolo Familiar, que pasaremos a analizar en el siguiente post.

En Pymes y Autónomos | Las empresas familiares y todos sus fallos de diseño
Imagen | Lee Russell

Desde hace muchos, muchísimos años en el sistema económico hay una figura que, como siempre, bien gestionada puede ser un modelo de éxito, pero que tiene una idiosincrasia particular y que, en el caso de la economía española, aparece con bastante frecuencia, la empresa familiar.

Hay una gran cantidad de ejemplos de empresas familiares que han logrado un éxito empresarial y cuyo modelo de gestión no se diferencia de cualquier otra empresa que no tiene esta característica. Sin embargo el carácter particular de la empresa familiar debe de ser tenido en cuenta, sobre todo si nos encontramos con noticias como las aparecidas estos últimos días, Está en juego el futuro de Eulen ó El presidente de Eulen busca socios para intentar frenar a sus hijos

Podíamos definir a la empresa familiar como aquella que esta influenciada en su administración y gerencia por un grupo familiar o por lazos familiares. Se considera que la iniciativa empresarial familiar es una de las principales fuentes de creación de empresas y que más del 90% de las empresas de los países capitalistas son o han sido familiares.

Muchos de los grandes conglomerados han surgido de esta manera y es muy interesante descubrir como estos núcleos han podido llevar sus ideales con orgullo hasta ser gigantes industriales. Ford, IBM ó Microsoft, entra otras, son algunos ejemplos de empresas que se iniciaron como familiares (algunas lo siguen siendo). Las ventajas de este tipo de empresas se podría resumir en el compromiso, la flexibilidad en el trabajo, el tiempo y el dinero, una cultura estable, un planteamiento a largo plazo, la confianza y el orgullo

En España, según datos del Instituto de la Empresa Familiar, hay más de 2,9 millones de empresas familiares en nuestro pais, que representan el 75% del empleo privado y su facturación equivale al 70% del PIB español.

Sin embargo, el 70% de los negocios familiares desaparecen después de la muerte del fundador y sólo entre el 9 y el 15% consiguen llegar a la tercera generación. ¿Cuáles son los problemas más frecuentes de la empresa familiar?, entre otros se podrían citar la dificultad para separar lo empresario de lo familiar, la cultura familiar y la empresarial son radicalmente distintas y el choque entre ellas puede ser causa de verdaderos desaciertos y tensiones que al final pueden desembocar en la rotura familiar e incluso en el fracaso de la propia empresa. Otros problemas pueden ser la rigidez del fundador, la resistencia a la capacitación y a la profesionalización y, sobre todo la sucesión.

En Pymes y Autónomos | Las empresas familiares y todos sus fallos de diseño
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