Como el valor en el ejército, se supone que los gerentes y directivos tienen la capacidad de saber delegar tareas entre sus colaboradores, sin embargo, esto no se corresponde con la realidad.

No todo el mundo sabe delegar ni está capacitado para hacerlo y, de hecho, lo que distingue a un buen directivo de otro que no lo es su capacidad para delegar y tomar decisiones.

Un directivo con sobrecarga de trabajo o incapacidad para delegar es contraproducente para la organización ya que repercute negativamente en su productividad.

Cuando se sabe delegar y se delega bien, el responsable no debe estar pendiente de los procesos o respondiendo preguntas de seguimiento, ya que previamente se han definido unos mecanismos de comunicación eficiente y clara que minimizan esas preguntas de seguimiento que, en muchas ocasiones deben ser innecesarias y reducen drásticamente las reuniones a lo meramente imprescindible para el control de los proyectos.

No hay que olvidar que el objetivo de delegar de tareas es no tener que estar pendiente de ellas ya que el personal desiganado para su ejecución es de nuestra total confianza para acometerlas.

Por último, una de las mejores decisiones que se puede hacer es invertir en recursos que faciliten el proceso de delegación. Si hay una nueva tecnología que reduce los costes de coordinación y facilita la colaboración, no hay que escatimar en ella.

El objetivo, es sencillo, conseguir que la delegación sea lo más transparente posible.

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Cuando trabajamos por cuenta propia lo que resulta ser más determinante es nuestra capacidad para alcanzar los objetivos establecidos, los resultados esperados y, como no, la rentabilidad.

Esta preocupación da lugar a cometer determinados fallos que, en la medida de lo posible, deberíamos ser capaces de minimizar porque, por regla general, tienen en común que se cometen por falta de perspectiva y de planificación.

El más típico es la incapacidad para establecer objetivos alcanzables. Es fundamental saber qué se quiere conseguir y. de este modo, aplicar nuestro esfuerzo a su consecución. Ni que decir tiene, que nuestros objetivos deben estar alineados con los de nuestros clientes, porque en caso contrario, será difícil garantizar su satisfacción con el producto entregable. Esto es lo que se conoce como Gestión de expectativas del Cliente.

Otro de los problemas que suelen surgir es no entender que los proyectos son elementos dinámicos sujetos a modificaciones, porlo que los cambios forman parte de su ciclo de desarrollo.

La falta de planificación. Cuando esto ocurre es por regla general porque no hemos desarrollado ninguna metodología para la gestión y desarrollo de los proyecto que determine la forma de trabajar, los roles y responsabilidades, sin olvidar, los sistemas se seguimiento. Con estas deficiencias no es de extrañar que la mala planificación caracterice el desarrollo del proyecto.

Desarrollar un sitema de trabajo lleva tiempo y surge de la combinación de factores como el empleo del sentido común y el conocimiento que nos da la experiencia acumulada, esto nos permite estimar los recursos y plazos necesarios para ejecutar cada una de las tareas, definir hitos o fases para agrupar las tareas, que sirvan como referencia para medir la evolución del proyecto y su seguimiento.

A todo lo anterior el peor de todos los errores, dejar para el final la evaluación del proyecto. Esto implica que no se hace un seguimiento regular de la evolución del proyecto y como no se realiza no es posible concocer las fases realizadas, el cumplimiento de la planificación o los resultados alcanzados.

Todo es un proceso de aprendizaje pero, en determinados casos, los errores ocasionados por el aprendizaje implican duplicar tiempo, incrementar los costes, insatisfacción de nuestros clientes y, por tanto, perdida de clientes y de ingresos.

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Cuando le va mal a una empresa, está claro que ha llegado el momento de llevar a cabo cambios en el modelo de gestión. Es importante tomar decisiones. Y es aún más importante ponerlas en marcha.

¿Estoy comentando una obviedad? No tanto. Hay muchos casos en los que, a causa de una mala organización o de problemas de comunicación entre empleados y directivos, los cambios en la empresa no llegan a implementarse.

Os comento un ejemplo que he sufrido esta misma semana, haciendo papeleo en mi universidad. En la Unidad de Gestión de Estudiantes, las colas de alumnos, esperando a que les atiendan, han alcanzado la categoría de leyenda. A menudo, había problemas entre la gente que esperaba: “yo estaba antes”, “tú te has colado”, “yo pedí la vez”, etc. Para solucionar este tipo de situaciones y agilizar la gestión de los diferentes trámites, la Universidad ha instalado un sistema de turnos automáticos: se pulsa un botón, se obtiene un número para el trámite en cuestión y, cuando llega el momento, un sistema de megafonía avisa al alumno y le indica que debe ir a una mesa determinada. Es un sistema muy habitual, que a día de hoy se utiliza en muchas administraciones públicas.

Sin duda es una solución excelente para la gestión de colas. O lo sería si se utilizase. Esta semana tuve que hacer una visita a esta oficina, para entregar papeles varios. Cual fue mi sorpresa al encontrar una cola kilométrica, el dispensador de números apagado y los indicadores en las mesas desconectados. Cuando llegó mi turno, le pregunté a la funcionaria por qué no utilizaban el sistema, a pesar de tenerlo instalado. La funcionaria se encogió de hombros y me respondió: “al jefe le molesta el ruido que hace el avisador para el público, así que lo ha apagado”.

Como podéis comprobar, una buena medida puede irse al traste por un trabajador incompetente. A menudo, cuando hay fondos disponibles, buena organización y decisiones adecuadas, el fallo se produce en la implementación de los cambios. Para evitar este tipo de situaciones, es clave comprobar que las decisiones se aplican y que se llevan a cabo en el momento, lugar y forma acordadas.

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