“El gran problema es que gente de 55, 56 o 57 años te dice que está harta de trabajar, que ya no puede más y quiere jubilarse”. Con estas palabras, el economista Gonzalo Bernardos vuelve a poner el foco en una realidad cada vez más evidente: la fatiga laboral entre los trabajadores mayores no es una excepción, sino una tendencia creciente que afecta a la sostenibilidad del sistema productivo y al futuro del empleo.

Y no es solo una impresión. En los próximos 25 años, España perderá 2,6 millones de personas en edad laboral por culpa del envejecimiento demográfico, según el último informe de Randstad Research y, a la vez, exigirá más y más dedicación laboral (durante más tiempo) a los futuros pensionistas, pese a la imposibilidad de mantener funcionando con unas prestaciones similares el sistema de pensiones.

Cambios demográficos

Más del 26 % de la población activa en España tiene más de 55 años, y esta cifra no deja de crecer. Según el INE, representan ya uno de cada cinco trabajadores. Sin embargo, la prolongación de la vida laboral no siempre va acompañada de buenas condiciones, ni de salud física o emocional para afrontarla.

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La OIT considera “trabajador mayor” a quien supera los 55 años, y distintos estudios, como el publicado recientemente por Funcas, advierten de que los riesgos psicosociales aumentan significativamente en este tramo de edad. En concreto, cuando hay una baja autonomía sobre el ritmo de trabajo, presión constante o tareas monótonas y poco gratificantes.

Cansancio, frustración y burnout

Los síntomas se repiten: fatiga crónica, insomnio, dolores musculares, frustración y desapego emocional. El conocido como “síndrome del trabajador quemado” (burnout) afecta ya al 43 % de los mayores de 55 años, una cifra muy por encima de la registrada entre los trabajadores más jóvenes.

Esta situación tiene un impacto directo en la salud. Según datos de la Seguridad Social, el número de bajas laborales por ansiedad, estrés o agotamiento ha crecido más de un 30 % entre trabajadores de más de 50 años en los últimos cinco años.

La situación no es coyuntural. La Autoridad Independiente de Responsabilidad Fiscal (AIReF) estima que el gasto en pensiones pasará del 14,6 % al 16,1 % del PIB entre 2022 y 2050. Si no se introducen reformas estructurales, España podría alcanzar un déficit fiscal del 7 % del PIB y una deuda pública del 149 % en ese horizonte.

Horizontes de déficit

Las cifras del propio sistema también hablan por sí solas. En 2024, el déficit contributivo (lo que se recauda en cotizaciones frente a lo que se paga en pensiones) alcanzó los 30.000 millones de euros. El fondo de reserva de la Seguridad Social (la conocida como “hucha de las pensiones”) cerró el año con solo 9.300 millones de euros. Apenas alcanza para cubrir una mensualidad, cuando el gasto mensual supera ya los 13.500 millones.

Así, si bien las cotizaciones sociales han aumentado (un 7,2 % en 2024), el sistema sigue tensionado. Parte de este incremento se debe al Mecanismo de Equidad Intergeneracional (MEI), que ya genera más de 3.700 millones al año, pero que sigue sin ser una solución estructural.

¿Trabajar hasta los 70?

Con este escenario, Bernardos lanza una advertencia que no pasa desapercibida: España podría acabar replicando el modelo danés, donde la edad de jubilación se elevará hasta los 70 años en 2040. Nuestro país, en cambio,  ya ha previsto un aumento progresivo (66 años y 8 meses en 2025, hasta los 67 en 2027), pero las presiones demográficas y fiscales podrían forzar más cambios.

La única alternativa real —según Bernardos— sería un salto productivo muy significativo gracias a la inteligencia artificial. No obstante, incluso con avances notables, el economista duda que sea suficiente para sostener el sistema: “Aunque lo haya, dudo muchísimo que sea suficiente como para pagar las pensiones públicas.”

¿El problema principal? En sectores como el transporte, la construcción o la hostelería, los riesgos se agravan. Dos tercios de los transportistas fallecidos en accidentes laborales en 2023 tenían más de 55 años, según datos de la Fundación Laboral de la Construcción y asociaciones del sector.

La evidencia es clara: trabajar más allá de los 55 sin adaptar las condiciones laborales es insostenible. Las empresas, y especialmente las pymes, tienen ante sí un reto urgente: garantizar entornos saludables y sostenibles para los trabajadores sénior.

Esto implica revisar turnos, ofrecer mayor flexibilidad, reducir cargas físicas y fomentar la participación en la toma de decisiones. También es clave evitar la sobrecarga cognitiva y ofrecer tareas con sentido para mantener la motivación.

Además, algunos expertos proponen planes personalizados de transición hacia la jubilación, con tareas de mentoría o acompañamiento a nuevos empleados. Medidas que no solo cuidan a quien más experiencia tiene, sino que ayudan a retener talento y mejorar el clima laboral.

Sin embargo, hay un escollo enorme. ¿Y si no hay relevo generacional? ¿Y si este es notablemente escaso? ¿Hasta qué punto estas medidas son viables en todos los puestos de trabajo?

El reto de jubilarse

Detrás de esta fatiga también hay un problema social. “¿Y después, qué hago?” es una pregunta habitual entre quienes están cerca de dejar la actividad laboral. Muchos trabajadores mayores reconocen que no tienen un plan de jubilación, ni económico ni vital, y temen pasar de ser útiles a invisibles.

En palabras de Bernardos, esto es “una bomba de relojería”. El economista ha puesto el acento en la falta de realismo: jubilarse a los 55 años no es posible en el actual marco económico.

Además, alerta de otro fenómeno que tensiona el sistema: el cambio generacional en las expectativas. En su opinión, los jóvenes priorizan el tiempo libre y la calidad de vida. Valoran el teletrabajo y tener libres los viernes por la tarde más que el plan de carrera. Algunos, incluso, se resignan a depender económicamente de sus padres si eso les permite mantener un estilo de vida determinado.

Por descontado, también puede ser una oportunidad para revisar cómo tratamos a quienes más han aportado puede ayudarnos a construir un modelo laboral más humano, más flexible y sostenible. La pregunta clave es: ¿tenemos las herramientas para conseguirlo?

Mantener la profesionalidad en un entorno familiar puede ser confuso y equívoco y, en cierto, modo puede limitar las posibilidades de desarrollo profesional porque se carece de un feedback que promueva ese crecimiento y desarrollo.

Además, cuándo se alcanza el éxito profesional en empresas familiares produce una inestimable satisfacción, sin embargo, los fracasos pueden generar fracturas y cismas que van más allá del ámbito profesional.

Para poder desarrollar una carrera profesional es muy aconsejable haber trabajado anteriormente en otras empresas ajenas al núcleo familiar. De esta manera se obtendrá una formación muy valiosa que servirá para mejorar el juicio en los negocios, y construir su confianza. Además, permitirá obtener otra perspectiva que en el futuro puede resultar de provecho para la empresa familiar.

Una superada esa etapa e introducido en la empresa familiar conviene definir el papel y una trayectoria de carrera. Es decir, tener una completa descripción del puesto de trabajo y qué le aportará en el futuro desarrollo de la carrera profesional.

Otra cuestiónfundamental es la comunicación, por eso hay que cuidar el lenguaje, escuchar activamente y utilizar siempre un tono profesional entre sí, de esa manera usted no hace que otros se sienten excluidos por su cercanía o causa disputas innecesarias cuando no se cumplen los límites.

Por último, no hay que olvidar que siempre hay que buscar evaluaciones independientes que nos permitan seguir mejorando y no centrarnos en las de nuestros familiares que pueden resultar sesgadas.

De cualquier manera, nunca hay que pasar por alto que cuando se entrelazan los intereses profesionales y personales, nuestra propia identidad puede ser superada por las exigencias diarias de la familia y el trabajo.

Imagen | rafa_uoc En Pymes y Autónomos | El valor de lo familiar

Cuando se habla de motivar a los empleados en la empresa muchas veces se plantea como un plan de carrera, donde si trabajan bien, se esfuerzan, dan lo mejor de si mismos y ayudan a conseguir los objetivos de la organización acaban por optar a un mejor puesto de trabajo. Pero otras veces los empleados saben que han tocado techo en la empresa y no van a mejorar.

En este caso tenemos que buscar otras formas de motivar a nuestros trabajadores, que mantengan un compromiso alto con nuestra empresa a pesar de no poder mejorar condiciones salariales o acceder a un puesto de mayor responsabilidad. Hay otras formas de cuidar los recursos humanos de la empresa.

Aunque estemos en un momento como el actual donde los datos del desempleo son altos y los trabajadores tienen menos opciones para cambiar de empleo, lo cierto es que mantener el empleo no es la mejor de las motivaciones. A todo el mundo le gusta sentirse importante, que su trabajo es valorado por sus responsables directos.

También se pueden aplicar medidas de conciliación para la vida personal y profesional, donde las condiciones de trabajo mejoren, tenga más flexibilidad en los horarios que le permiten valorar positivamente su puesto de trabajo frente a otras opciones que pueda tener en el mercado laboral.

Al final se trata de tener contentos a los empleados, de que se sientan valorados, cuidados e importantes para la empresa. No siempre se puede presentar una mejora en su carrera profesional o un aumento de sueldo, pero las otras cuestiones muchas veces son más una cuestión de voluntad que económicas.

En Pymes y Autónomos | Los ‘veinteañeros’ y la carrera profesional: lo que deben aprender aún

Imagen | tpsdave

Hace unos días hablábamos en ¿Seguro que quieres trabajar con la familia? de que la tercera generación de una familia de empresarios dilapida lo que administró la segunda y levantó la primera. Empezar de “soldado” para luego ir subiendo el escalafón empresarial suele ser una buena forma de conocer los entresijos de una empresa. Incluso se trata de una fórmula que muchos licenciados universitarios aceptan para cimentar su plan de carrera en la empresa que les interesa. Algo similar es lo que parece haber diseñado Amancio Ortega, el de Inditex, para su hija Marta de 23 años. Que comience desde abajo. Que observe los engranajes del gigante. Que sepa lo que sienten los empleados de la base.

Marta estaba de incógnito en una tienda de Zara en Chelsea hasta que los compañeros han atado cabos. Tímida y trabajadora, así la han definido. Según se comenta, Marta seguirá imbuyéndose del funcionamiento del imperio que está llamado a heredar, esta vez viajando a Singapur y Japón, para volver después de un tiempo y otros viajes al Zara de Chelsea. Entonces Marta ya sabrá lo que es pasar por los distintos departamentos del negocio: desde el diseño hasta las ventas pasando por las labores financieras, la logística o la confección.

Lógicamente, su padre quiere que conozca el negocio al detalle para que sepa lo que hereda. No es mal rodaje para la rica heredera aunque hacer las “prácticas de empresa” con un “colchón” de 17.600 millones de euros (lo que vale Inditex) y en la empresa de papá no son ni parecidas a las que hizo su padre cuando se lanzó a vender batas de diseño en una furgoneta por los pueblos gallegos (o por lo menos eso es lo que cuenta la leyenda).

Imagen | Otis Vía | La verdad