Nos realizan una consulta sobre la negociación del aplazamiento de las deudas con la Seguridad Social, en cuanto al número de plazos y las cuotas mínimas que se pueden pagar.

Hay que hacer constar que la negociación es individualizada; no hay nada establecido al respecto. No obstante podemos concretar unas pautas que suele seguir la administración a la hora de conceder un aplazamiento.

En primer lugar, cabe aclarar que es susceptible de aplazamiento cualquier deuda de Seguridad Social objeto de gestión recaudatoria en dicho ámbito, ya se trate de cuotas, recursos de distinta naturaleza a cuotas o recargos sobre los anteriores.

Los recargos sobre prestaciones económicas debidas a accidentes de trabajo y enfermedades profesionales originados por falta de medidas de seguridad e higiene en el trabajo sólo podrán aplazarse cuando se garanticen integramente con aval.

A la hora de iniciar la negociación, debemos tener claro que existen dos tipos de deudas inaplazables: las cuotas de accidentes de trabajo y enfermedades profesionales y las retenciones de la Seguridad Social aplicadas a los trabajadores en sus nóminas. Estas cantidades deberán ser abonadas en una sola vez en el plazo de un mes desde la concesión del aplazamiento.

No suele haber problemas para conseguir un plazo máximo de 24 meses; siempre y cuando las mensualidades a pagar no sean inferiores a 100 euros. Si la deuda es elevada y origina unas cuotas muy gravosas, podemos intentar negociar un plazo superior, teniendo en cuenta que tendremos que aportar algún aval o garantía para obtenerlo.

En Pymes y Autónomos | Los recargos y aplazamientos de deudas con la Seguridad Social
Imágen | Habladorcito

Allá por julio dedicaba una entrada en el post a cuestionarme sobre la conveniencia o no de hacer públicos nuestros datos de facturación, especialmente si lo hacemos más allá de nuestras obligaciones formales (publicidad en el Registro Mercantil a quien le competa). La conclusión a la que llegaba es que había que ser consciente de los riesgos que se asumían, y que lo del 2.0 está muy bien, pero a veces conviene estar callandito. Claro que, en ocasiones hay quien no nos permite estar callado. Me refiero a aquellos clientes que se dedican a leer tu información financiera. ¿No los conocéis? Yo si.

Uno ha asistido a reuniones en las que la empresa clienta, de la cual depende la pyme en un 80% o más, exige como parte de la negociación de precios una serie de documentación contable. Obviamente, ya disponen de la que les facilita el Registro Mercantil, pero se interesan especialmente también por soportes de contabilidad analítica. El propósito está claro: según ellos, ayudarte a ser más competitivo, al estilo Arriortua. En la práctica se trata, ni más ni menos, que de comprobar si ganas demasiado con ellos y forzarte a bajar los precios, a reducir tus márgenes para incrementar los suyos, a no permitir que acumulas excesivas ganancias para evitar que te crezca el músculo financiero y te plantees un futuro alejado del suyo. En definitiva, buscan mantener a la pyme proveedora viva pero permanentemente en sus manos. Un ejemplo lo encontré en este hilo de burbuja.info:

Esta mañana he estado hablando con un socio de una de las empresas interproveedoras de Mercadona sobre cuestiones profesionales y me comenta lo mucho que les están apretando los de MErcadona.

No solo les tuvieron que dar informacion interna de la empresa de sus procesos productivos, sino que fijan a que precio se los debemos de vender.

En principio, si los calculos de Mercadona son razonables, el volumen que faena que entra es tal, que por muy poco que ganes, compensa.

Ahora bien, despues de un par de años decidimos mejorar las instalaciones y reducir costes electricos con unas nuevas maquinas y hornos, así como un sistema de cogeneración para pagar menos de luz. Con ayudas de la UE se pagó una parte importante y el resto, en comodos plazos.

Eso nos da que ya el año siguiente, obtivieramos unos beneficios importantes, sobre todo en ahorro energético y producción.

Pues bien, Mercadona ya nos ha avisado que volverán a revisar los procesos productivos, así como lo que hacen “asiduamente” consultar las cuentas publicas del registro mercantil de los interproveedores.

Por lo que cualquier mejora o inversion que se haga en la empresa, será para bajar el precio el producto final y “no para que ganemos más dinero”.

¿Qué hacemos ante estos vampiros empresariales? En primer lugar, tomar conciencia de lo peligrosa que es nuestra situación. Hay que buscarle compañía a nuestra cliente en nuestro portafolio, sin que cante en exceso y sin pausa. La política del gran cliente único es un suicidio empresarial. Es más, desde el primer momento se deja de gozar de las ventajas de ser empresario para padecer todos sus inconvenientes. Claro que, esto es una solución a medio plazo, y cuando nos aprieta el zapato es a corto. Y en ese punto, os comentaré lo que he visto que funciona.

Si en toda empresa el rol del financiero es importante, y más en estos tiempos, en aquellas que tienen este tipo de clientela lo es incluso más. Obviamente debe asistir a las reuniones con el cliente, y debe aportar la información que se le solicita (de no hacerlo, la práctica habitual de presión es rescindir el contrato), defendiéndola ante esta suerte de inspectores de precios. Pero previamente, debe haberlas trabajado un tanto. Sin caer en el fraude fiscal, pero con las opciones que nos facilita el Derecho Fiscal y el Derecho Mercantil, debe vaciar la empresa de beneficios, de márgenes en sus distintas lineas. Me refiero al uso de sociedades proveedoras, de facturaciones de terceros, controlados discretamente por los accionistas del grupo. Eso en cuanto a la documentación mercantil y fiscal,si hablamos de contabilidad analítica, de costes, apuesto directamente por generar una ad hoc para dichas reuniones y que cuadre con la imagen que queremos transmitir. Y todo ello con el suficiente sigilo para que no trascienda del circulo de confianza de la dirección de al empresa.

Creo que se me entiende todo. No os queda otra si queréis que el negocio llegue a vuestros hijos.

En Pymes y Autónomos | Información sobre tus clientes y proveedores
Imagen | bounus1up

Si se hiciese un recuento de las reuniones útiles y productivas que se pueden producir a lo largo de la trayectoria profesional de un individuo, quizás el resultado sería realmente desalentador al comprobar que la mayoría de ellas resultan ser estériles.

En bastantes ocasiones uno tiene la sensación, al concluir una reunión, que se sale peor que se entra. Unas veces porque no se ha sabido dirigir, generándose una extraña vorágine que todo el mundo acaba yéndose por las ramas, y otras, porque simplemente la participación ha sido injusta y poco equitativa.

Lo que resulta incuestionable que en toda reunión se dan cita distintas personalidades que influyen decisivamente en el resultado final y que hay que gestionar. Siempre hay gente más extravertida que favorece que participen más activamente e incluso monopolicen el debate. En el extremo opuesto, introvertidos que a lo mejor tienen mucho que aportar pero que su carácter se lo impide quedando oculto por la predominancia de los primeros. Por último, están los disciplinados, que se limitan a participar cuando se les solicita y los indiferentes, que actúan de convidados de piedra.

Existen determinados modos para incentivar a la gente a participar y que ayudan a tener reuniones productivas:

• No dominar. Cuando alguien domina las reuniones, podemos ser incluso nosotros mismos, debemos obligarnos a dejar tras nuestra exposición que los demás intervengan, y a ser posible en un mínimo de tres intervenciones antes de volver a intervenir para poder enriquecer el debate.
• Actitud positiva. Todas las ideas y puntos de vista han de ser bienvenidos y han de valorarse conjuntamente. Para aquellas personas reticentes a participar mostrarles nuestra gratitud por sus aportaciones e intervenciones.

• Preguntar directamente. Aquellos que no participan o resultan ser evasivos hay que involucrarles, evitando, eso sí, utilizar un tono imperativo o de confrontación, ya que el único objetivo que se persigue es la participación, no la discusión.

Es evidente que cuanto más reducido sea el auditorio más sencillo es guiar la reunión y lograr la participación activa de todos sus miembros, por lo que hay que evitar reuniones multitudinarias en las que el único resultado práctico es haber estado juntos, sin más.

Imagen | UNED
En Pymes y Autónomos | Negociación

Darwin definía al camaleon como “no es la más poderosa de las especies que sobreviven ni la más inteligente, pero es la más sensible al cambio“. En estos días para conseguir incluso lo más básico en el mundo empresarial se necesita tener una actitud camaleónica porque es la única manera de lograr sobrevivir.

De entre las habilidades que nos permiten ser camaleónicos, destaca sobre todas las demás la persuasión. 27 Powers of Persuasion: Simple Strategies to Seduce Audiences & Win Allies o 27 técnicas de persuasión, en castellano, es una publicación que muestra al lector como lograr ser persuasivo pero no invasivo. Para ello, nos recuerda que es muy probable que los demás olviden lo que se ha dicho, pero no cómo se les ha hecho sentir, siendo éste el secreto de la persuasión.

El autor, Chris St. Hilaire, propone que la auténtica persuasión se basa en la capacidad para comprender a la audiencia que uno tiene delante, ya se trate de una persona o de un millón, y en crear un mensaje que encaje con lo que esa audiencia piensa de antemano. El modo de lograrlo es identificar a la audiencia y utilizar el lenguaje apropiado para que la gente apoye nuestras propuestas.

En el libro, se utilizan interesantes ejemplos sacados tanto del ámbito político como empresarial proporcionando veintisiete estrategias prácticas que se pueden aplicar de forma inmediata en cualquier situación. Sin ánimo de glosar las estrategias si que quiero destacar las que más comparto:

• Para neutralizar la negación, hay que evitar oponerse
• Convertir las debilidades en ventajas
• Reconocer la realidad de los demás
• Emplear el lenguaje emocional
• Asegurarse de que todos se implican
• Apoyar a los aliados
• Dirigirse a los indecisos
• Evitar los absolutos y las hipótesis
• Sacar provecho del silencio
• Desacreditar a las malas ideas poniendo en duda los detalles

• Ejercer de abogado del diablo

Realmente a quienes le pueda interesar entrar más en detalle sobre esta cuestión les recomiendo que se hagan con el libro porque su lectura no les defraudará. Aparte de dar consejos de utilidad para resolver situaciones conflictivas, ilustra como mejorar de un modo sencillo la capacidad de persuasión.

Imagen | xore
En Pymes y Autónomos | Negociación

Tanto en el ámbito personal como profesional siempre tenemos en mente la empatía, a excepción de cuando la necesitamos, que por regla general es en las situaciones más críticas, que es cuando se nos olvida hacer uso de ella.

En la actividad profesional las consecuencias de esta actitud pueden resultar desastrosas para nuestros intereses, ya que los resultados que se pueden obtener en negociaciones tensas al final pueden resultar muy dispares de los objetivos iniciales previstos si no utilizamos convenientemente la empatía.

En este tipo de situaciones lo más usual es acabar envuelto en lo que uno necesita o pretende obviando el resto del entorno. Al final, si uno está frustrado muestra su frustración; si está enojado, acaba por mostrar su enojo, etc.

Aunque es fácil decirlo, y sea lo que menos apetezca en ese momento, la reacción ideal es preguntarse qué le está pasando a nuestro interlocutor. Conocer las necesidades de los otros nos permite, por un lado, definir las barreras que nos separan, por otro, evitar emociones improductivas y encontrar las vías para poder ayudar a tus empleados y compañeros. De este modo, es más probable encontrar los medios para que las respectivas necesidades puedan ser satisfechas.

Vía | HBR
Imagen | Pierre Phaneuf
En Pymes y Autónomos | Negociación

Según un informe del Instituto Nacional de Estadística (INE), durante 2010 sólo el 8% de los trabajadores se vieron afectados por modificaciones de las condiciones laborales fijadas por los convenios, de este porcentaje, la gran mayoría de las modificaciones estuvo relacionada con los cambios salariales.

Estas modificaciones han de ser pactadas por las partes y tienen caracter extraordinario, aplicandose en situaciones excepcionales y por un tiempo limitado. Precisamente lo que la reforma pretende es flexibilizar el mecanismo para llevar a cabo estas modificaciones y que el “descuelgue” de los convenios sea un mero pacto entre empresa y trabajador

Puede parecer que este tema, uno de los principales puntos en la reforma de la negociación colectiva, tiene menos repercusión en la práctica que la que se le ha otorgado en las conversaciones para dicha reforma. Que en plena crisis menos del 10% de los trabajadores hayan visto modificadas sus condiciones laborales no parece indicar que el “descuelgue” de los convenios sea una cuestión tan relevante.

Sin embargo estos datos nos muestran que donde mayor incidencia ha habido en estas modificaciones laborales ha sido en el sector servicios, mientras que en el industrial las modificaciones han sido mínimas. Esto se puede deber a que en la industria o en la construcción los sindicatos tienen una mayor presencia y éstos han podido influir, en muchos casos, a que esta cifra no haya sido mayor.

Desde luego el dato es, como mínimo, extraño. Puede ser que las cifras no muestren la situación real o que la acción de las centrales sindicales haya restringido las iniciativas de las empresas de “ajustar” las condiciones de trabajo de sus empleados al momento de crisis.

Sea como fuere, y sobretodo en el caso de las pymes, éstas cifras no deben servir de excusa para no tratar mecanismos de flexibilidad en la aplicación de las condiciones que fijan muchos convenios colectivos. Muchos de ellos están pensados para sectores donde conviven grandes empresas y pymes, obligando a estas últimas a cumplir ciertas normas que están pensadas para las grandes y que son muy complicadas de poner en práctica en una pequeña empresa.

Vía | Cinco Días
En Pymes y Autónomos | El Real Decreto de Reforma de la Negociación Colectiva
Imagen | Persoal Laboral de CCOO de Galicia

Hacer concesiones que tengan un valor escaso es una táctica muy recomendable para los momentos finales del proceso negociador, cuando se desea mantener una relación futura estable con nuestro oponente.

Cualquier proceso negociador es una situación de motivos mixtos, donde se desea tanto competir como cooperar, la competición para obtener los mejores resultados para nosotros
mismos o la organización a la que representamos, y la cooperación para establecer un
clima apropiado y seguir manteniendo las relaciones con la otra parte.

En algunas circunstancias, donde se han satisfecho ampliamente nuestras aspiraciones, puede ser interesante la concesión unilateral de aquellos aspectos poco importantes para nosotros, con el fin de que nuestro oponente pueda defender los resultados obtenidos ante su organización y no quede incapacitado para futuras negociaciones.

Se pueden clasificar las diferente tácticas negociadoras en función del objetivo que persigan, bien sea la modificación del marco racional o instrumental de la otra parte, el marco normativo, o los aspectos emocionales.

Así se pueden utilizar los aspectos racionales o instrumentales con el objetivo táctico de:

• Convencer al oponente de que detener la negociación puede ser muy costoso paraél, ya que no tiene alternativas.
• Convencerlo de que el resultado que persigue no es tan positivo.

• Convencerlo de que, para nosotros, romper las negociaciones no es costoso, ya que tenemos alternativas.

Los aspectos normativos con el objetivo de:

• Convencer al oponente de que nuestro objetivo puede ser muy justo y recomendable.
• Hacer hincapié en la injusticia de los objetivos perseguidos por nuestro oponente.
• Convencer al oponente de nuestras acciones son justas.

• Convencer al oponente de que su conducta es injusta.

Por último, los aspectos emocionales pueden utilizarse con el propósito de:

• Utilizar el afecto en nuestro provecho, distrayendo al otro con aspectos que le impidan concentrarse.

• Minimizar el uso de tácticas duras que puedan conseguir el odio o el rencor del oponente.

Con aspectos lo que se pretende es generar un entorno de confianza y cooperación para futuras negociaciones, evidenciando que no ha habido ni vencedores ni vencidos, sino un acuerdo satisfactorio maximizando el beneficio mutuo.

Imagen | jordigraells
En Pymes y Autónomos | Negociación

Las tácticas de solución de problemas están basadas en dos estilos de gestión del
conflicto principalmente: la integración y el compromiso. Mediante la integración las personas intentan conseguir resultados mutuamente satisfactorios donde estén presentes los intereses de las partes en conflicto, mediante el compromiso las personas intentan conseguir acuerdos satisfactorios mediante la reducción mutua de las
aspiraciones y la realización de concesiones.

Esta doble dialéctica orienta las tácticas negociadoras en dos dimensiones: la primera orientada a la generación de soluciones nuevas y alternativas que permitan la integración y la segunda hacia la búsqueda de un compromiso aceptable.

La generación de soluciones alternativas a las propuestas inicialmente por las partes en conflicto requiere un alto grado de creatividad y un gran compromiso de las partes con el proceso negociador. Dicho resultado es posible utilizando algunas de las técnicas propuestas a continuación, como la ampliación de los elementos sobre los que se negocia o el desarrollo de nuevas opciones mutuamente satisfactorias. Las restantes técnicas están basadas en la búsqueda de un compromiso mediante la utilización del nivel de aspiraciones propios o de la otra parte.

Hay situaciones donde no se percibe una solución fácil a un proceso negociador, porque las posibles alternativas de acuerdo no terminan por satisfacer a las partes. No obstante, y si se continúa con la máxima expuesta en el punto anterior, de intentar satisfacer los intereses subyacentes, es posible que aparezcan nuevas alternativas que, aunque no coincidan con los puntos abordados, respondan a dichas necesidades.

• Táctica de las concesiones mínimas. Está fundamentada en dos supuestos, el nivel de aspiraciones de los participantes en una negociación está inversamente relacionado con su nivel de concesiones. El incremento en las aspiraciones provoca un incremento en la resistencia. Las consecuencias de estos postulados para la negociación son dos, un grupo puede obtener más concesiones de otro grupo incrementando su nivel de aspiraciones. Una postura resistente durante la negociación consigue mayores concesiones del otro que las tácticas blandas.

• Táctica moderadamente dura. La táctica de concesiones mínimas postula que las concesiones unilaterales son señal de debilidad, por lo que no suelen estimular conductas iguales de la otra parte. No obstante si la concesión se produce dentro de un marco general de estrategias cooperativas, lo cual supone un continuo acercamiento entre las partes, se puede incentivar en la otra parte conductas recíprocas de cooperación.

En el proceso de generación de soluciones la empatía y la asertividad son imprescindibles para poder abordar las cuestiones primordiales para cada una de las partes implicadas. Si éstas no se aplican difícilmente se puede soslayar una situación de conflicto y proponer soluciones aceptables.

Imagen | Mataparda
En Pymes y Autónomos | Negociación

Resolver conflictos exige aplicar una estrategia de colaboración y la conciliación. Aplicándola se logra generar mayores resultados conjuntos, obteniendo un mayor compromiso con el acuerdo y mejorar las relaciones interpersonales de las partes implicadas.

Existen varios momentos claves que posibilitan la aparición de la estrategia de solución de problemas: a) al inicio de la interacción mediante la identificación del problema, b) a la hora de proponer alternativas y soluciones al conflicto, y c) en la fase final del proceso negociador.

La definición exacta del problema es uno de los puntos más difíciles en una
negociación. Para que en una negociación sea factible la utilización de la solución de
problemas se deberían conseguir los siguientes aspectos:

• Definir el problema de una manera que sea aceptable para las partes implicadas. Para que sea posible la solución de problemas ambas partes deben definir el asunto en conflicto en términos neutrales, sin que se manipule la información con el objetivo de definir el problema de forma beneficiosa para una de las partes.
• Hacer que el problema sea entendido de forma limpia y simple. En las negociaciones de carácter distributivo las partes suelen hacer un uso estratégico de sus reivindicaciones, de forma que, ante la opinión pública y ante el oponente, pueden aparecer como primordiales, asuntos accesorios y viceversa. La falta de claridad en los intereses, objetivos y reivindicaciones se utiliza con el objetivo de tomar posiciones ante una negociación que se percibe como dura y larga. No obstante, estas acciones previas de dureza y falta de claridad, pueden provocar en el oponente la reciprocidad en las conductas, con lo que se consigue, en último término, un escalamiento del conflicto y un estancamiento muy difícil de solucionar. Si se desea una negociación integrativa, las partes deben apartar ese deseo de competir y hacer una utilización clara y sincera de la información.
• Definir el problema como una finalidad, e identificar los obstáculos que pueden dificultar su consecución. Un buen camino integrador es la definición mutua del problema como una finalidad, y la búsqueda conjunta del camino para solucionarlo, identificando aquellos obstáculos que dificulten la consecución del objetivo conjunto.
• Despersonalizar el problema. El análisis frío y riguroso de un problema es una garantía para la consecución de una negociación integrativa.
• Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones. En determinadas circunstancias, el análisis rápido de un problema nos puede hacer llegar a soluciones precipitadas. En estos casos es conveniente mirar el problema con perspectiva, intentar comprenderlo en su integridad e intentar la búsqueda de soluciones creativas.

• Comprender el problema de forma integral identificando intereses y necesidades. A la hora de reflexionar sobre las aspiraciones de la otra parte, debemos poder responder a las siguientes pregunta: ¿qué problema tiene mi oponente? Qué necesidades desea satisfacer?, en vez de cuestionarnos qué espera obtener con esta transacción o cuánto espera ganar.

De entre todos los puntos indicados hay que tres que destacan especialmente por su notable influencia en el proseco de resolución, despersonalizar el problema, separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones y comprender el problema globalmente. Si se obvia alguna de estas tres se perderá objetividad en el proceso negociador lo que afectará negativamente al resultado final.

Imagen | ConspiracyofHappiness

En Pymes y Autónomos | Negociación

Como ya comentamos en un post anterior, ayer el Consejo de Ministros aprobó el RD de Reforma de la Nogeciación Colectiva. El texto aparece hoy publicado en el BOE.

Durante la negociación de la reforma entre los Agentes Sociales, los términos principales de la misma eran aquellos que se referían a la flexibilidad laboral, a la ultraactividad y a la posibilidad de facilitar el descuelgue de los convenios a empresas que estuvieran en determinadas circunstancias. Básicamente la reforma ha dejado estos puntos de la manera siguiente.

Se mantiene la ultra-actividad, durante el periodo trnasitorio entre el vencimiento de un convenio y la firma del siguiente se mantendrán las condiciones laborales del anterior. Lo que la reforma determina es una serie de plazos y mecanismos para resolver en la mayor brevedad posible esta situación.

Habrá un plazo de tres meses antes del término de la vigencia de un convenio para que este pueda ser denunciado y se fija un periodo de ocho a catorce meses para renegociar un nuevo convenio, una vez que éste haya vencido. Será de ocho meses en los convenios de duración de hasta dos años y de catorce meses para los convenios plurianuales de más de dos años. Una vez transcurridos estos plazos si sigue sin haber acuerdo, las partes deberán someter a un arbitraje que será de obligado cumplimiento, si el arbitraje no soluciona las discrepancias se mantendrá la vigencia del convenio colectivo.

En cuanto a la flexibilidad interna, se establece un mínimo de horas que podrá distribuirse de manera irregular a lo largo del año y que, por norma general, será del 5% (unas 80 horas anuales) y que es el máximo de horas extras que fija la ley.

Los convenios recojeran los procedimientos y los periodos temporales y de referencia para la movilidad funcional en la empresa, en el caso de que el empresario pretenda una modificación sustancial de las condiciones de trabajo (el llamado modelo alemán) habrá un periodo de consultas de 15 días que, una vez transcurrido, no conduce a un acuerdo con los representantes de los trabajadores, habrá que someterlo a la mediación de la comisión paritaria del convenio. La comisión dispondrá de siete días para llegar a un pacto, si no se consigue se acudirá al sistema de intermediación, que dispondrá de otros cinco días para emitir su resolución, ésta será recurrible ante los tribunales.

La reforma establece cuáles son los ámbitos de se actuación de la comisión paritaria que todo convenio debe incluir y que estará compuesta por la patronal y representantes de los trabajadores. En concreto esta comisión atenderá, en particular, a las cuestiones siguientes:

• Los términos y condiciones para el conocimiento y resolución de las cuestiones en materia de aplicación e interpretación de los convenios colectivos.

• Funciones de adaptación o, en su caso, modificación del convenio durante su vigencia. En este caso, deberá incorporarse a la comisión paritaria la totalidad de los sujetos legitimados para la negociación, aunque no hayan sido firmantes del convenio.

• Los términos y condiciones para el conocimiento y resolución de las discrepancias tras la finalización del periodo de consultas en materia de modificación sustancial de condiciones de trabajo o inaplicación del régimen salarial de los convenios colectivos. Como ya hemos comentado en párrafos anteriores.

• La intervención que se acuerde en los supuestos de modificación sustancial de condiciones de trabajo o inaplicación del régimen salarial de los convenios colectivos, cuando no exista representación legal de los trabajadores en la empresa.

Esta Reforma queda pendiente de su trámite parlamentario para su entrada en vigor. Durante ese trámite podría sufrir modificaciones por lo que este texto todavía no es definitivo.

En Pymes y Autónomos | Valeriano Gómez culpa a la CEOE de la ruptura de la negociación colectiva ¿y las pymes?
Imagen | UNED