Antes de seguir leyendo esta anotación, conviene que los que no sepáis qué es CantaJuego leáis este post que hoy mismo han publicado nuestros compañeros de Bebés y Más.

Pedro Zeidman (Divermusic), nacido hace 53 años en Buenos Aires, ha conseguido que sus hasta ahora 4 volúmenes de Cantajuego hayan vendido en España cerca de 160.000 copias, sin promoción, y con una distribución incialmente muy peculiar, que ha convertido una idea francamente simple en un rotundo éxito empresarial.

CantaJuego es un producto audiovisual destinado al público infantil realmente simple. Se trata de canciones infantiles más o menos tradicionales españolas y argentinas, acompañadas de coreografías y alguna ilustración. De hecho, las ilustraciones que aparecen en los videos son de una amiga de Pedro, el vestuario de los actores (los petos y las camisetas) son obra de su esposa, y una amiga pedagoga creó las coreografías. La infografía prácticamente brilla por su ausencia en los DVDs y el operador de cámara podría haber sido cualquiera de nosotros. Y sin embargo, este producto es top ventas y llena plazas de toros, palacios de congresos, teatros y polideportivos. Esto sin mencionar la descargas en internet.

Como mencionaba antes, Ziedman no contó con una promoción brutal, al estilo Disney, ni nada por el estilo. Hizo unas copias de su DVD y las distribuyó en tiendas y jugueterías sin cobrar nada hasta que fueran vendidas. Las vendió. Al año siguiente hizo lo mismo. También las vendió. Se le llama boca-oreja. Y el boca-oreja llegó a oídos de Sony-BMG, quienes acordaron iniciar una distribución inusual del producto: llamar a guarderías de todo el país y facilitarles copias. Llevan vendidas cerca de 160.000.

Si hacemos una cuenta rápida, a unos 14€ cada unidad sale una cifra de 2.240.000€.. Luego viene, claro está, la recaudación por las actuaciones.

En Telecinco hicieron un análisis muy liviano diciendo algo así como que Cantajuego era una idea tan simple que parecía increíble que no se le hubiera ocurrido antes a nadie, y cuestionaban ligeramente la brillantez de la misma. Estoy seguro que no se pararon tan siquiera un par de minutos a hacer cuentas así por encima. Sí. Ciertamente es una idea muy simple. Pero ¿es esto un obstáculo para convertirla en un negocio rentable? ¡Por supuesto que no!

Pero todo esto, a los niños, les importa un bledo ...

En Bebes y Más | Cantajuego, éxito de ventas y público
Video | YouTube Cantajuego

El otro día, siguiendo con mi costumbre de oir todo lo que no me importa, escuché la siguiente conversación en un supermercado entre una madre y su hijo de unos seis años:

H: Mamá. mamá, compramé el Danonino con mucho calcio

M: Pepito, el Danonino es regular. Nos vamos a llevar otro que es mucho mejor (la madre coge la marca blanca equivalente a este producto)

H: ¿Pero ese porqué mamá? Si el Danonino sale por la tele…..

M: Pepito, todo lo que sale por la tele son cosas mediocres, y las anuncian porque no se venden. Así, los dueños de los productos consiguen engañar a la gente para que compren los productos malos.

H: Ahhhhhh, ahora lo entiendo entonces!!!! Pues no llevamos éste entonces.

La publicidad, es el medio de difusión estrella con el que en la empresa contamos para dar a conocer nuestros productos, nuestros servicios, nuestra imagen. Es la ventana fácil y rápida fuera del ecosistema de la empresa para conseguir el principal objetivo: Materializar ventas y llevarlas a cabo. Pero ¿es imprescindible invertir en publicidad?

Y cuando digo imprescindible, pienso ¿puede una empresa sobrevivir sin publicidad? Eliminemos fuera de esta ecuación a las empresas que basan su política de ingresos exclusivamente en publicidad, donde ahí la pregunta además de retórica, se puede considerar una soberana estupidez; me refiero a la publicidad que realizamos en la pyme.

Nuestras campañas, cuando las hacemos, son de un presupuesto bajo, acorde con nuestros ingresos. Nos remitimos a inserciones en guías especializadas, los típicos anuncios en las revistas de difusión local, colaboraciones con acontecimientos festivos o sociales en nuestros ámbitos de actuación… Este tipo de publicidad, rara vez retorna los ingresos que hemos depositado en la campaña, por lo que a efectos económicos, incluso podemos perder dinero, o generar un flujo de ingresos muy a largo plazo. Pero claro, siempre tenemos que darnos a conocer y reforzar a nuestro equipo de comerciales.

Por este motivo, en la pyme, cuando planteamos nuestras campañas publicitarias, debemos intentar averiguar con nuestros clientes nuevos, cual ha sido el medio por el que nos han conocido, con el objetivo de evaluar económicamente el rendimiento de las campañas que realizamos. A partir de estos datos, podremos tener una fuenta adicional más objetiva que la que nos van a vender todos los comerciales de medios publicitarios, sobre las bondades y las necesidades imperiosas que tenemos por anunciarnos en sus medios. Con estos datos, seremos nosotros los que podremos calificar que vías publicitarias son las mediocres.

Imagen | Interempresas 

En Pymes y Autónomos | Publicidad y diseño hasta en la bolsa

En el repaso que estoy dando a la forma gestionar el circulante de una pyme, de financiarlo, toca un primer hito. Hay que establecer una primera clasificación que es fundamental, y en mi modesta opinión puede marcar el devenir de una empresa si nos e aplica y se actúa con rigor, salvo claro este, se trata de una firma con margenes abracadabrantes, sin fallidos, y con una fuerte demanda dispuesta a amoldarse a sus condiciones de cobro. Pero bueno, de esas conozco pocas, muy pocas. Ésto va para todas las demás.

Voy a intentar usar en este post los mínimos conceptos contables, buscando simplificar la explicación. No hablaré de grupos contables, de cuentas concretas, de…si luego alguno quiere concretar algo respecto a alguno de ellos, para eso están los comentarios. Y ahora, al meollo del asunto, al punto que debéis tener más claro.

Cuando hablamos de financiar algo estamos refiriéndonos a con que recursos vamos a soportar los gastos, los costes, etc, de la empresa. En el caso que estamos estudiando nos referimos a la financiación del circulante (oops, primer palabro financiero-contable), del día a día. Recordad que dejamos para otra ocasión la financiación del inmovilizado. Hablamos por tanto de como financiar la adquisición de las mercancías o de las materias primas, de los procesos de transformación de las mismas, de los gastos generales no vinculados directamente con la producción o comercialización, o bien desde otro punto de vista, de como financiar las ventas, los impuestos, etc…Recordemos que se trata de cubrir el desfase que hay entre que ponemos nosotros dinero hasta que logramos recogerlo (para los puristas, todo esto esta relacionado con el concepto llamado fondo de maniobra).

Y además de éso, tenemos que empezar a sacarnos de la cabeza la ecuación financiación=banco. Hay otros muchos financiadores, y cada uno debe asumir su papel. Empezando por el propio empresario, que debe ser el primer financiador de su empresa. Los proveedores, los clientes (estos en mucha menor medida, más bien son un lastre), determinados organismos públicos, etc., también se constituyen en otras fuentes de financiación.

Pues bien, mi recomendación es que a la hora de financiar separéis en un primer lugar las ventas de todos los demás conceptos. Debemos priorizar la financiación de las ventas, especialmente cuando recurramos al crédito bancario. ¿Por qué? Con las ventas estamos demostrando que la empresa funciona, que hay una actividad que tiene un fin, y que se ha ganado su derecho a ser financiado. Ese es el argumentario a usar con el Banco. Se trata de cantidades que cuentan con un vencimiento determinado, más lejano o más cercano en el tiempo, pero con un vencimiento X. En dicho sentido, también se asimilarían otras partidas en las que haya comprometido un ingreso futuro (subvenciones, devolución de impuestos. Cuando hablamos de ventas, el ideal consistiría en que te lo paguen al contado o incluso por anticipado, pudiendo jugar nosotros un papel buscándole la financiación al comprador, algo muy habitual en el comercio al detalle cuando actúa de prescriptor con financieras, pero bastante inviable en otros sectores.

Por otro lado tenemos todas aquellos cantidades que no se corresponden directamente con una venta cerrada. Me refiero a esa factura de teléfono, a ese aprovisionamiento de mercancía para aprovechar una buena oferta o por mantener un stock x, a los gastos de estructura desde un visión más genérica. Pues bien, y siento romperles el sueño a algunos, ese tipo de necesidades financieras no cuentan con el crédito bancario como el mejor aliado. Es más, si lo conseguimos, más que un favor lo que nos estarán haciendo es una tremenda XXXX. Más explicaciones, en próximos post.

En Pymes y Autónomos | Negociando los plazos

Evidentemente, esta clasificación debe ser coherente con nuestros objetivos comerciales. Es inviable que fijemos objetivos comerciales elevadísimos que choquen con una clara política de contención, de limitación del riesgo. Veamos un ejemplo, muy teórico, y muy simple, de como se establece ese dialogo entre las áreas comercial y financiera.

Supongamos que se ha decidido (el cómo ya es otra cuestión) que con un cliente X no podemos, o no queremos, sobrepasar, los 30.000 euros de riesgo. Dicho de otro modo, no deseamos que, en ningún momento, tenga compromisos financieros con nosotros superiores a los 30.000 euros. Si esa firma nos paga a 90 días (otro tema que convendría matizar), eso significa que, teóricamente, le da cuatro vueltas a nuestra clasificación (360 días del año comercial/90 días de giro). Eso significa que, en teoría, podríamos fijar unos objetivos comerciales de un máximo de 120.000 euros anuales de facturación (ojo, no de ventas, hablo de facturación, IVA incluido). Digo teóricos, porque presuponemos que esos 90 días son constantes y reales en cada proceso de facturación, amen de que se establezca una facturación regular. Por ello, lo normal es que, en aras a ser previsores, el objetivo comercial sea algo inferior, para no pillarnos los dedos, pongamos 100.000 euros. Evidentemente, podemos realizar el ejercicio justo al reves, partir del objetivo a facturar para llegar a la conclusión de en qué cantidad debemos clasificar al cliente. El problema es que seguramente debamos corregir el punto de partida al no ser asumible el plantemiento inicial.

Soy consciente de que, esta manera de entender la fijación de objetivos, puede dar lugar a tensiones. Pero nada comparable a lo que puede ocurrir si nos pilla un impagado elevado, y sin haber sido conscientes de lo que se nos venía encima. Esta clasificación ha de entenderse como una dinámica de negociación entre las necesidades comerciales y las financieras. Es más, supone la incorporación del comercial como primer cobrador de la empresa. El ser el primer interesado en que no haya impagados, y en que se cobre lo antes posible, para poder seguir incrementando su cifra de ventas sobre un clientes. También será él el que se preocupe de reunir la mayor información posible, de negociar las mejores garantías, con el fin de que dicha clasificación se revise, se amplíe o se abra un nueva para la facturación con garantías adicionales.

Lo mismo que renunciamos a ventas para los cuales no estamos capacitados técnicamente, debemos hacerlo con áquellas con las que no contemos con capacidad financiera para asumirlas. Eso si, debemos partir de que el riesgo se puede gestionar, minimizar, pero de facto, nunca se puede eliminar, pues los negocios sin riesgo raramente se pueden calificar como tal.

Foto | lumaxart

En estos días extraños, de fin de fiesta, de cambio de ciclo, se oye con frecuencia que la prioridad máxima es vender. Se les dice a los promotores inmobiliarios: vende. Se les dice a los particulares entrampados con sus hipotecas: vende. Y en general se les dice a los empresarios: vende. La financiación se ha puesto cara y complicada, y la prioridad número uno no es la rentabilidad, o el volumen de ventas. La prioridad consiste en hacer líquidos nuestros activos, en vaciar nuestros almacenes, en cambiar propiedad por alquiler, en… Wallis Simpson, Chanel o Mary Quant afirmaron: nunca se es suficientemente delgada, ni suficientemente rica. Yo añado: Nunca se tiene suficiente liquidez.

Como ya he dicho, esa ansia impulsa la faceta comercial de las organizaciones, de los profesionales. Supongo que muchos que me leéis podéis dar fe. Dejando de lado el efecto que este nuevo imperativo categórico tenga sobre el margen, creo que es bueno que reflexionemos acerca de otro peligro que conlleva. Y es que, especialmente entre los autónomos y los pequeños clientes, esta ansia por vender puede ser peligrosa, al no haber desarrollado, en la mayoría de los clases una sistemática de clasificación de clientes. Y ello puede hacer que se nos olvide ese fin último, la liquidez.

Cuando me refiero a clasificar clientes voy más allá de la típica clasificación ABC, orientada estrictamente hacia el tema comercial. Para los que ni siquiera la conozcan, de un modo muy burdo se puede explicar como una análisis de nuestra cartera de clientes que agrupa según el volumen de ventas, la contribución neta, o cualquier otro criterio a nuestros clientes en tres grandes grupos. Como es evidente el A es el de los grandes volúmenes, el B es el medio, y el C es el residual. A su vez esta clasificación de realidades se cruza con el potencial de cada uno de esos clientes, dando lugar a las categorías A´,B´ y C´. Un cliente CA´ sería un cliente que en la actualidad representa poco para nosotros (en margen, en volumen, etc…), pero que tienen, según nuestra investigación un gran potencial. A ese tipo de clientes se le aplicaría una política de acciones comerciales X. Un cliente CC´es un cliente residual y con escaso futuro para nuestra firma, lo que conllevaría otro tipo de gestión. Evidentemente, cada maestrillo tiene su librillo, y hay distintas metodologías, aunque el espíritu de todas es el mismo. Usando una u otra variedad del sistema, lo que se busca es tener una clara visión de los clientes y de lo que vamos a hacer con ellos.

Pero como digo el sistema de clasificación debe ir más allá. Y hoy en día, la clave, no solo esta en vender. Hay que vender y cobrar. De nada nos sirve vender mucho a un cliente si luego no podemos anticipar sus pagos o, lo que es peor, si nos deja un agujero. Vender importante, cobrar más importante. Por ello es fundamental, que conjuntamente con la clasificación comercial que hayamos marcado, clasifiquemos en función del criterio de riesgo a nuestros clientes, fijando un limite máximo de riesgo que estamos dispuestos a asumir. Las grandes empresas lo hacen, la Banca lo hace, y sin embargo, la gran mayoría de los empresarios de este país no lo tienen claro. Les cuesta, salvo cuando ya es demasiado tarde, limitar el riesgo que asumes con un cliente, decir no a una última venta. Más bien lo hacen reactivamente cuando una aseguradora crediticia se lo impone, cuando un Banco no les coge más letras de ese cliente, etc…

En el próximo post expondré los rudimentos de cómo clasificar clientes.

Más Información| Gestiopolis

En Pymes y Autónomos | Seguros de caución y crédito

Foto | Superfuerteabrazo

Sin llegar a convertirse en una obsesión, debemos tener en todo momento presentes ambas cosas a la hora de abrir la boca y comunicar un precio, porque de ello va a depender nuestra subsistencia futura.

Por alguna extraña razón que escapa a toda lógica los clientes (esto es una generalización) quieren ver en sus facturas descuentos de venta. Y los que trabajáis en los departamentos de administración lo entendéis perfectamente. Para determinados empresarios es casi más importante ver una cifra en la columna “Descuento” de la factura que en ocasiones el precio final. Y lo es por una deformación que arrastran de las facturas de compra en que siempre ven de una forma u otra reflejados descuentos de sus proveedores o incluso precios netos que aparentemente son mejores que los descuentos habituales.

Y para que el que paga una factura vea un descuento, el que la emite tiene que poder ofrecer éste a su cliente manteniendo un margen comercial digno.

No nos engañemos, pues: buena parte de las facturas que en general emitimos como las que en general recibimos tratan de una manera totalmente irreal los precios de los productos o servicios.

Mi ex-jefe utilizaba una técnica un tanto curiosa que solía que él llamaba “la regla del 33 para el 25”. La cosa consistía en lo siguiente: dado un precio x (pongámosle 100€), y un margen comercial establecido (24%), añadámosle un 33% para reflejar en la factura un descuento del 25%.
O poniendo un ejemplo,

Precio de coste: 100€
Precio con margen comercial: 124€ (100€ +24%)
Precio “Venta al Público”: 164.92€ (124€ +33%)
Precio “Neto”: 123,69€ (164.92€ -25%)

Con esta sencilla regla de tres conseguía colocar su margen comercial en la factura y mostrar un 25% de descuento a su cliente. Yo siempre sospeché que ningún cliente era tan tonto como para no verlo a la legua.

Siempre me pareció una táctica un tanto chabacana pero lo cierto es que hacía ésto con todos sus clientes. Casi sin excepciones. Y era algo que también hacían sus proveedores con él. Y aceptaba como lo más natural, como parte del juego.

Mi reflexión, en fin, es la siguiente: si todos conocemos estas argucias, ¿por qué las seguimos haciendo? ¿no sería más fácil dar un precio cerrado con tu mejor precio con tu margen comercial incluido y dejarnos de florituras?

Posiblemente he simplificado mucho el tema, pero a dónde quiero llegar es a preguntaros ¿qué estrategias seguís en el día a día de vuestra empresa para establecer márgenes comerciales y descuentos de venta sin morir en el intento? ¿Cuál creéis que debe ser la política correcta para una pyme?

Espero vuestras respuestas.