Tras la prohibición de fumar en el puesto de trabajo, estamos asistiendo a un hábito que se ha normalizado, el del flujo de empleados que recurrentemente ‘abandonan’ su puesto de trabajo para saciar sus ganas de fumar, un hecho que supone la pérdida de muchos minutos de trabajo al día, y muchas horas a lo largo del año, lo que genera una merma de la productividad para las empresas y un importante coste económico.

Leyendo sobre el asunto, me ha llamado la atención que la patronal alemana quiere poner coto a las pausas para fumar en el trabajo, una medida que tendría sus colaterales puesto que también puede atacar a la libertad de quienes quieren fumar e incluso discriminarles socialmente por este motivo.

Esta medida que no es pionera, puesto que Suecia prohíbe fumar a sus trabajadores durante toda la jornada de trabajo excepto en la pausa para el desayuno, y en la región belga de Vavilonia en la que los empleados públicos han de fichar en las pausas que tomen para fumar, con la correspondiente merma en su salario en función de los minutos utilizados.

Aunque desde el punto de vista social, esta medida tiene sus limitaciones, desde el punto de vista económico y empresarial tiene pleno sentido, puesto que las empresas no han de pagar por las adicciones de sus empleados, generando un debate de compleja solución puesto que también es cierto que lo que le lleva a fumar a una persona muchas veces no es su voluntad, sino una adicción.

Es más, en mi opinión, las razones que llevan a tomar esta determinación, en cierto modo, son compartidas por otros hábitos que también hacen perder tiempo y dinero para las empresas, como las pausas para el café, el llegar tarde, el no cumplir el horario o las largas comidas fuera del horario establecido, etcétera. ¿En qué quedará la medida? ¿Llegará a España? Posiblemente de mucho para hablar, pero no por poner coto a las pausas para fumar en el trabajo, aumentaremos la productividad si no se hace nada más.

En Pymes y Autónomos | Tabaco, productividad y prohibiciones a adictos al tabaco
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Tras repasar algunos métodos básicos de realizar una valoración económica de los recursos humanos de la empresa, llegamos a un tipo de análisis más contemporáneo basado en la utilización del rendimiento como regla para regular nuestras escalas salariales.

Antes de empezar, vale la pena decir que muchas pymes no utilizan ninguno de estos métodos y se rigen por lo que podríamos denominar como “ojímetro”. Es decir, no se cuenta con una planificación efectiva sobre el sistema retributivo y se valora siguiendo el sentido común, aunque este en ocasiones puede dar pie a injusticias notorias.

Coste contra beneficio

Valorar al empleado siguiendo un método de costes nos lleva a un gran problema y es que somos incapaces de medir correctamente el beneficio que proporciona cada trabajador a la empresa. En otras palabras, fijarnos únicamente en el coste desvirtúa la realidad ya que un empleado no debe analizarse como un gasto, sino como una inversión en rendimiento.

De esta manera, cada trabajador representa un valor esperado, que corresponde con su potencial personal condicionado por el puesto que tiene asignado, sus funciones y las tareas realizadas. Este valor, además, debe adaptarse según la probabilidad de continuidad en la organización.

El rendimiento no es responsabilidad exclusiva del empleado, sino también del estilo de dirección empresarial

La empresa no es el único ente que aporta en la relación con el empleado, de modo que podemos asegurar que recibe un grupo de importantes cualidades que se contraponen a nuestro estilo directivo. El potencial, por tanto, surge de sumar mezclar a un profesional y sus características con las peculiaridades de la organización.

Como resultado obtenemos un nivel de productividad, satisfacción, movilidad interdepartamental, compromiso, etc… que en conjunto nos proporciona una estimación respecto a la probabilidad de permanencia en la empresa.

Cuestión de probabilidades

La valoración por rendimiento se basa en tres tipos de evidencias, las objetivas (como datos de productividad), las psicométricas (entrevistas, test…) y las estadísticas (principalmente probabilidades de permanencia y análisis de datos de rotación histórica, pero también cadenas de Markov en algunos casos). En definitiva, intentamos averiguar una serie de cosas:

• ¿Qué puestos desempeñará el empleado? Mediante la confrontación de los datos objetivos actuales con análisis de probabilidades
• ¿Qué tiempo seguirá con nosotros? Mediante un estudio estadístico y de probabilidad
• ¿Es probable que desempeñe otras funciones en la empresa en un futuro? Análisis objetivo y estadístico según la rotación interna de la empresa.

• ¿Qué rendimiento dará el empleado? La estadística y los datos de rendimiento actual nos ayudarán a obtener un resultado expresado en términos de probabilidad.

¿Por qué hablamos tanto de probabilidades? ¿no estábamos midiendo el rendimiento? Si y no. Estamos midiendo el rendimiento futuro, el potencial del trabajador y el valor a medio y largo plazo. Todo esto se concreta en una fórmula matemática para valorar al personal en función del rendimiento esperado.

R representa el rendimiento, siendo el sub i, el puesto en concreto. P (R sub i) es la probabilidad de terminar en un puesto determinado, t es el tiempo de permanencia esperado y m la última función realizada en la organización (puesto de salida o abandono). Por último (1+r) super t, es el factor de descuento monetario.

Es difícil explicar el funcionamiento de la fórmula en un artículo como este, pero el resultado nos da una probabilidad en la que se cuenta con el rendimiento esperado en las funciones desempeñadas hasta un posible abandono de la empresa. Se puede decir que se analiza el valor esperado descontando los rendimiento obtenidos del empleado, lo cual nos ayuda sin duda a obtener una valoración sobre el capital humano más completa que otras.

Algo que seguro que han entendido (seguramente suene a chino explicado en estos breves párrafos), es que hablamos de un método complicado de calcular, de modo que no siempre compensa hacer el gasto de tal estudio. Además, el gran peso de la probabilidad puede hacer que el método no nos proporcione toda la confianza deseada, aunque limitarnos al estudio del rendimiento actual no nos garantiza que los rendimientos futuros vayan a ser iguales, de modo que son realmente menos fiables.

En Pymes y Autónomos | ¿Cómo se valora económicamente a un empleado? (I)
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Ayer estaba viendo por televisión, la final de España contra Argentina de la Copa Davis cuando sacaron una panorámica del público al reanudar el cuarto set y salía un niño argentino llorando. Uno de los comentaristas hizo un comentario acerca de la escena, y decía algo así, como que el deporte es una actividad competitiva y, por tanto, a veces se gana y otras se pierde.

Continúo diciendo que realmente eso es la vida, competencia y que no estaba mal que los niños desde la infancia entendiesen, en este caso a través del deporte, la necesidad de ser competidores porque en eso consiste la vida, en destacarse de los demás y aprender a ser competitivos.

La reflexión no deja de tener sentido y aplicación práctica porque en la actualidad vivimos en un “elevator pitch” o “elevator speech” permanente. Vender los productos y servicios que produce nuestra empresa, conseguir financiación, reclutar a los empleados más adecuados, establecer la estrategia de nuestra organización, etc. En definitiva, convencer constantemente a los demás de que la opción que nosotros proponemos es la más adecuada y acertada.

En relación con esto, hace unos días leía (y lamentablemente no recuerdo donde), como los trabajadores han de lograr el “pitch” adecuado, es decir, una breve perspectiva acerca de sí mismo, sus ideas y proyectos para encontrar trabajo. Siendo importante, no tanto mostrar una compilación de la experiencia que se tiene, sino del impacto que se ha tenido.

Aparte, hacía hincapié que hoy por hoy el trabajo no se consigue en una entrevista sino
practicando constantemente el “pitch”. Así en cuanto se tiene oportunidad hay que mostralo tanto si es en reuniones familiares, en salas de espera, en una cafetería… es decir, no hay porque esperar a encontrarse en el ascensor.

En Pymes y Autónomos | Competitividad
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A pesar de que el Gobierno suspendió durante dos años la prohibición de encadenar contratos temporales, dos sentencias del Tribunal Supremo permiten este encadenamiento de contratos independientemente de que ese levantamiento de la prohibición esté en vigor o no. De hecho, esas dos sentencias del Alto Tribunal avalando esta situación se corresponden con hechos anteriores al levantamiento de la prohibición.

Eso sí, este encademaniento se interpreta como admisible por parte del TS en unas circunstancias determinadas.

En estas sentencias el TS establece que se pueden concatenar contratos temporales cuando un trabajador ha sido contratado durante más de 24 meses en un periodo de 30 mediante dos contratos de obra y servicio siempre que dichos contratos hayan sido formalizados para distintas obras de construcción, teniendo en cuenta que el centro de trabajo de prestación de servicios es diferente para cada contrato.

El Tribunal tiene en cuenta que en los convenios colectivos se establece que “el puesto de trabajo se define por las tareas y funciones que desempeñe el trabajador, por la categoría profesional y por el centro de trabajo, de manera que cualquier variación en alguno de los factores anteriores constituye un cambio de puesto de trabajo”.

Estos fallos sientan jurisprudencia, por lo que el criterio del Alto Tribunal sería de aplicación independientemente de que se esté aplicando o no las medidas gubernativas que permitan el encadenamiento sin límite de contratos temporales.

Vía | Expansión
En Pymes y Autónomos | Análisis de las medidas urgentes para la promoción del empleo: urgentes sí, pero no de promoción del empleo
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Según la contestación que da la Dirección General de Tributos a la consulta vinculante V-1379-11, de fecha 30 de mayo de 2011, podemos observar un cambio de criterio en el tratamiento fiscal de las retribuciones en especie. Esta rectifica la anterior Resolución de fecha 23/03/2011, nº de consulta vinculante V0745-11, que queda anulada.

La cuestión planteada se refiere al tratamiento del IVA en la cesión a un trabajador de una vivienda previamente arrendada por parte de la empresa y a la tratamiento a aplicar en la cesión a un empleado del uso de un vehículo alquilado por la empresa.

Respecto a la cesión posterior del uso de la vivienda a los empleados, se ha de considerar dicha cesión exenta del Impuesto sobre el Valor Añadido. Según la doctrina a aplicar, cuando el arrendatario de una vivienda no tiene la condición de empresario o profesional, pues realiza exclusivamente entregas de bienes o prestaciones de servicios a título gratuito, o actúa como consumidor final, ya sea persona física o jurídica, el arrendamiento de la vivienda estará exento, sin perjuicio de que este consumidor final permita el uso de la vivienda a otras personas.

La consulta anulada consideraba que la cesión al empleado quedaba sujeta y no exenta de IVA, por lo que las cuotas soportadas por el arrendamiento de la vivienda eran deducibles para la empresa.

En cuanto a la cesión al trabajador del uso de un vehículo cuyo alquiler es contratado y sufragado por la entidad empleadora, tendrá la consideración de retribución en especie únicamente la parte proporcional del uso que se destine a las necesidades privadas del trabajador en el supuesto de uso mixto del vehículo.

Lo que la Dirección General de Tributos no aclara son los medios más idóneos para determinar el grado de afectación real del vehículo a cada una de dichas necesidades. Lo que sí confirma es que, a efectos de determinar qué parte de la cesión del vehículo se destina a las necesidades privadas del trabajador y, por tanto, constituye una prestación de servicios sujeta al Impuesto, no son aceptables aquellos criterios que fijen un “forfait” según horas de utilización efectiva o kilometraje, pues el parámetro determinante debe ser la disponibilidad para fines particulares.

Tampoco es asumible el criterio basado en una proporción entre los días laborables anuales y no laborables, puesto que para conocer la disponibilidad para fines particulares habría que tener en cuenta otros factores, como por ejemplo la jornada laboral en el caso de que dicho vehículo fuera usado en horas de trabajo para las necesidades de la empresa.

Por tanto no aclara realmente como determinar el uso profesional y el uso particular del vehículo, quedando a cargo de la empresa la justificación del cálculo realizado.

En Pymes y Autónomos | Retribuciones en especie (I)
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Muchos trabajadores, especialmente los que acuden diariamente a su puesto de trabajo en las grandes ciudades, han de emplear mucho tiempo al día en ir y volver de su casa al trabajo y viceversa. En muchos de los casos, llegamos a emplear hasta dos horas al día, que multiplicadas por cinco jornadas de trabajo a la semana, suman diez horas, ¡toda una jornada de trabajo!

Con independencia del coste económico asociado que repercute notablemente sobre las percepciones salariales reales del trabajador, este hecho presenta un impacto negativo directo sobre su calidad de vida. Por ello, quiero poner de manifiesto las múltiples ventajas que presenta el teletrabajo para una organización y para un trabajador. No olvidemos que detrás de cada empleado hay una persona, y que al teletrabajar su calidad de vida mejora, y es más, podrá trabajar más relajado y ser mucho más productivo.

En las circunstancias actuales, con atascos, la necesidad de conciliar la vida profesional con la familiar, con el mayor precio de la vivienda en las grandes ciudades, el teletrabajo no solo se presenta como uno de los ingredientes más importantes de los planes de compensación total para los empleados en la empresa actual, sino que también como una necesidad.

Hace unos meses analicé este hecho en El Blog Salmón, siendo el principal inconveniente la ‘cultura’ de muchos empresarios a los que les gusta ver a sus empleados cerca, a pesar de que con los recursos tecnológicos se puedan resolver casi todos los problemas que se puedan presentar. En los próximos meses, sin lugar a dudas, este será uno de los temas de debate dentro de las organizaciones. Y seguramente las empresas deberán ceder, porque es beneficioso para ambas partes, y se cuentan con los mecanismos de control suficientes como para evaluar la productividad de los trabajadores de manera objetiva.

En Pymes y Autónomos | Los tiempos de desplazamiento al trabajo merman la productividad
Imagen | jlcernadas

En las circunstancias actuales, con una tasa de paro que supera el 20% de la población activa y sin apenas subidas de sueldo, muchos trabajadores han de absorber más carga de trabajo por el adelgazamiento de las estructuras organizativas a la par que nulos incrementos salariales, resignándose al afirmar que por lo menos tienen trabajo.

A pesar de ello, la mayoría de los trabajadores valoran muy positivamente los incrementos salariales, puesto que aumentan su autorrealización y les permiten mejorar su nivel de vida, en definitiva, ser más felices. Desencadenando esta penosa situación un deterioro de la motivación de los equipos con connotaciones muy negativas para los resultados. Pero, ¿cómo aumentar la motivación de nuestro equipo sabiendo que no podemos subirles el sueldo?

Para ello no solo basta con decirles que son magníficos, que la empresa cuenta con ellos, ni siquiera explicarles la situación, puesto que ya llevamos cuatro años de crisis y el que más y el que menos ha tomado plena consciencia de la coyuntura económica que atravesamos. Teniendo que buscar otras alternativas para que nuestro equipo no caiga en horas bajas a causa de un desplome de su motivación, justo cuando más necesitamos de su brillantez.

Como he adelantado en el primer párrafo, el trabajo es también una poderosa herramienta para incrementar nuestra felicidad, y en dónde buscamos, además de dinero, otros aspectos como el reconocimiento, la oportunidad de comunicar nuestras ideas, apreciar que son tenidas en cuenta, y la autorrealización, entre otras.

De tal modo que podemos suplir los incrementos salariales con un aumento de la ‘creatividad responsable’, aumentar la participación de nuestros subordinados en tareas que pueden incrementar su autorrealización, o sencillamente, escucharles y tener más en cuenta sus puntos de vista y aportaciones. Solo de este modo podremos mantener el nivel de motivación necesario para hacer frente a los objetivos del negocio en un entorno muy complejo y de desenlace indeterminado, y demostrar que una congelación del paquete retributivo no tiene por qué suponer el letargo de la motivación.

En Pymes y Autónomos | Motivar a los vendedores
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Si entendemos “energía” como el impulso que no ayuda a desarrollar una labor con máximo rendimiento, una buena coordinación y adaptación a los problemas nos daremos cuenta de que equivale a hablar a la suma de las motivaciones individuales de un grupo de trabajo pero también a un extra que surge de la propia unión de todos.

Si contamos con un alto nivel de participación en las tareas, una responsabilidad delimitada y unos objetivos claros y reconocidos por todos, habremos iniciado un camino que deberemos continuar mediante algunos puntos importantes para mantener y potenciar la energía del equipo. Podemos resumirlos en tres aunque seguramente existen otros muchos adicionales.

Conocimiento y cohesión

Los equipos de trabajo, según la labor a desarrollar, suelen funcionar de forma más eficiente cuando no existen diferencias motivacionales radicales entre sus miembros. Por ello es importante que los individuos se conozcan y que sean igualmente estudiados por las personas encargadas de realizar dichos grupos.

El conocimiento mutuo dentro de un equipo bien formado nos ayudará a comprender los diferentes enfoques que se den en el día a día y evitará que se pierda energía en discutir labores de fondo que poco pueden tener que ver con el trabajo a realizar. Un grupo cohesionado viene acompañado por su propia energía.

Presente y futuro

Todos los miembros del grupo deberían conocer el objetivo que se persigue con la labor anticipando los problemas a los que previsiblemente se enfrentarán y poniendo en común las metas individuales en pro del beneficio común. Este paso puede complementarse con un análisis DAFO que también será útil respecto al punto de conocimiento y cohesión anteriormente descrito.

Este primer paso, por tanto, no solo consistirá en descubrir cuál es la meta sino cómo planeamos llegar a ella y cómo, individualmente, podemos influir en el resultado final de forma eficaz y facilitar la labor de los demás miembros. Es bueno establecer entre todos unos parámetros que nos puedan servir como datos de control.

Expectativas y reconocimiento

¿Qué se espera de cada miembro del grupo? ¿qué se espera del conjunto? Para dirigir adecuadamente las energías individuales tenemos que proporcionar información sobre cómo se va a medir el trabajo, lo que se espera de cada uno y aclarar las personas que tendrán autoridad y sus funciones.

El conocimiento de los roles dentro de un equipo ayudará a que las fuerzas se dirijan eficazmente pero hay que apoyarlo con una buena selección de líderes que no provoquen problemas internos ni riñas por la autoridad conferida. Cada objetivo puede tener su propio responsable pero no es bueno que existan demasiados dentro de una misma línea de trabajo.

Entre las expectativas tenemos que introducir el material o procesos de apoyo que acompañarán el trabajo de todos. De esta manera se le podrá dar un buen uso y aprovechar las herramientas que pone la empresa a disposición de sus trabajadores.

Por último, todo esto no sería suficiente si no lo acompañáramos por un buen sistema de salarios, incentivos y motivaciones adicionales basadas tanto en el premio económico como en la simple atribución de méritos y reconocimiento de las capacidades de cada uno.

Para poder realizarlo de manera adecuada hay que plantear unos procesos de control justos y lo más objetivos posibles para que cada individuo sepa cuál es su progresión y entiendan lo que deben mejorar antes de que finalice la tarea y se establezcan objetivos individuales.

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En materia de entrevistas laborales está muy extendido analizar las destinadas a realizar contrataciones aunque en estos momentos no sean las más habituales. Como resultado, las entrevistas de desvinculación o despido son víctima de la improvisación y están muy descuidadas en las empresas.

Cuando una sociedad decide terminar su relación con un trabajador se vive un momento de tensión que resulta complicado de afrontar por ambas partes. Más allá de si el despido atiende a motivos de rendimiento, a circunstancias de la empresa o al deseo del empleado, estamos ante una importante fuente de información.

Si queremos llegar a estos datos deberemos estructurar la desvinculación mediante una entrevista con la que minimizar, en lo posible, el golpe que puede significar para el trabajador pero aprovechando la ocasión para recoger datos útiles gracias a la libertad con la que puede hablar el ex-empleado.

La decisión ya está tomada

Por mucho que suavicemos el mensaje este puede ser demoledor para la moral del empleado, pero aún así es bueno ir comunicando los resultados o hechos que han ido convirtiéndose en motivos de despido de forma personal hasta llegar a comunicarlo de forma inequívoca.

¿Secretos? Tener las cosas claras y explicar los motivos con tacto, tranquilidad y sin revanchismos ni ganas de herir (si lo digo es por algo). Más allá de esto es difícil hablar de secretos ya que, como en todo, la virtud se encontrará en adaptarse a cada caso particular.

Eso sí, el llamamiento al trabajador debería realizarse de forma discreta y la entrevista puede ser realizada por su encargado más próximo, la dirección general o ambos según el caso y la empresa.

Desde este momento podemos encontrar respuestas pasionales, agresivas… acompañadas por lágrimas, gritos e incluso ruegos, todo es posible. Cada persona reacciona de una manera diferente aunque “académicamente” podamos catalogarlos como agresivos, pasivos, activos o depresivos.

Sea como sea lo mejor suele ser escuchar, mantenerse en calma y no entrar en el mismo estado que la otra persona. La decisión está tomada y en cuanto se asuma este hecho será el momento de buscar información pero sin confundir ni crear falsas expectativas, la decisión es irreversible.

Los datos

Con el despido normalmente se termina la relación con la persona y se derriba uno de los muros que evitan que se hayan hablado con total honestidad sobre la empresa: la dependencia.

Promover y escuchar esta información puede ser incómodo para el responsable pero si ha optado por esta fórmula deberá recoger y analizar estos datos de forma activa estudiándolos en su contexto. Puede que no exista otra oportunidad.

Los datos deben salir de forma natural y nunca mediante formularios dado que la situación es de todo menos cómoda para las personas implicadas. ¿En qué cosas podemos mejorar? puede que el ex-empleado nos dé algunas claves pero también puede que hable por despecho, en cualquier caso hay que escuchar activamente para poder analizar los problemas más relevantes.

Muchos directivos oyen estos datos pero ni los anotan ni los atienden achacándolo todo al momento pues solo quieren que se termine esa incómoda situación ¿Cuántos despidos se habrán comunicado por teléfono o email?.

Prestar atención puede ser especialmente útil y es que no es lo mismo oír que escuchar… si entiendes esta diferencia estoy seguro de que podrás sacar datos interesantes de la entrevista. Hay que afrontar el momento y no evitarlo, también se lo debemos al trabajador.

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Los equipos de venta necesitan ser formados por nuestra organización aunque hayamos seleccionado a personas con perfiles claramente comerciales pero muchas empresas optan por dejar que sus vendedores se lancen al vacío sin más. Al realizar una importante labor estratégica deben ser cuidados con esmero.

Una buena formación se caracteriza por cubrir 5 necesidades independientemente del método utilizado (juego de roles, grabaciones de video, clases tradicionales, entrega de material, etc…) y si es realizada dentro o fuera de la organización. Una pyme normalmente no está en situación de dedicar mucho tiempo y dinero a esta función de modo que conocer los objetivos es importante para ser lo más directos posible.

Los 5 objetivos de una buena formación en ventas

Si hemos realizado una buena selección de personal tendremos un equipo de ventas integrado por personas que saben o pueden vender. Normalmente serán personas sociables, buenas comunicadoras, activas y con buen estar. Algunos se preguntan “Si es así ¿por qué formar si ya tenemos lo que queremos?”

Una cosa es disponer de un buen perfil y otro de tener un buen trabajador adaptado a nuestra empresa. La formación puede no ir encaminada a desarrollar un proceso de venta sino a conocer nuestra forma de hacerlo y esto llevará más o menos tiempo dependiendo de nuestra actividad. Para ello tenemos que responder algunas preguntas comprendidas en dos grupos: “¿Qué?” y “¿Cómo?”

Preguntas “¿Qué?”

• ¿En qué empresa estamos? Siempre es bueno poner en antecedentes a los nuevos “fichajes” con un resumen de la historia de la empresa, su organigrama, presentación de los responsables de la empresa, evolución de la cifra de ventas… ¿Acaso podemos pensar en un vendedor/trabajador que no sepa dónde se ha metido?

• ¿Qué productos tiene la empresa? Resulta lógico que el vendedor conozca los productos a vender en profundidad, es decir, saber cómo se utilizan y qué función cumplen.

Por otro lado es bueno mantenerles informados sobre las nuevas versiones que se vayan produciendo y futuras incorporaciones para poder cubrir las necesidades del cliente de la manera más eficiente.

Si tenemos alternativas a un producto en nuestro stock tienen que conocerlo aunque no lo comercialicen ellos directamente.

• ¿Qué responsabilidades tiene un vendedor? El vendedor tiene ciertas responsabilidades y tareas que debe conocer. Si tiene que confeccionar su agenda y controlar los tiempos de sus visitas así como gestionar una bolsa de gasto o de negociación tenemos que informar de los medios previstos y las limitaciones al respecto.

Preguntas “¿Cómo?”

• ¿Cómo son nuestros clientes? Es posible que con nuestra experiencia ya conozcamos al cliente habitual al que se enfrentará el vendedor de modo que transmitiendo sus características ayudamos a la preparación de la fase de venta. No es lo mismo vender a empresas que a particulares u organizaciones.

Tampoco es lo mismo tratar directamente con directivos que con los responsables de área de empresas con mucha burocracia, por ejemplo. Quizás el vendedor nunca se haya enfrentado a este tipo de clientes.

• ¿Cómo hacer la venta? Si, puede que hayamos contratado a un gran vendedor pero este puede convertirse en uno terrible si no conoce nuestra forma de actuar y si no le facilitamos la labor con un buen argumentario de ventas.

Adaptándonos al perfil de nuestros clientes habituales y la naturaleza de los productos comercializados tendremos que mostrar la manera más adecuada para realizar la venta y los pasos necesarios para que cumpla con nuestra forma de hacer las cosas (presentación, entrega de material comercial, confirmación de citas, etc…). La experiencia vuelve a ser un activo importante y para ello los vendedores más experimentados de nuestra organización pueden ser de gran ayuda.

Dentro de dichas preguntas podemos desarrollar respuestas más o menos extensa pero es importante resolver estas dudas básicas para facilitar la labor del vendedor y acompañarle en sus primeras experiencias con la empresa manteniendo el nivel que hemos establecido en el departamento comercial.

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