Gran parte del éxito de una empresa está en su equipo de trabajo. Se tarda tiempo en formar un buen equipo, en lograr que el conjunto sea complementario y armónico, que haya un buen ambiente laboral y que cada uno de sus miembros apoye a los demás. Por eso los procesos de selección suelen ser largos, no se trata solo de dar con el profesional adecuado a nivel de conocimientos y experiencia, sino que encaje con el resto. Y se puede pagar muy caro si nos equivocamos al contratar y no rectificamos a tiempo.

Hay una máxima que se aplica mucho en el mundo de las startups,

Contrata muy despacio pero despide muy deprisa

Se trata de tomarse su tiempo a la hora de realizar el proceso de selección y contratar a la persona adecuada. Pero si por cualquier motivo notamos que el elegido para cubrir la vacante no funciona hay que actuar lo antes posible y buscar a otra persona.

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¿Se puede despedir a un empleado por no fichar?

No solo se trata de un coste económico en la contratación, que el candidato tenga una mayor o menor curva de aprendizaje, sino de su integración con el resto del equipo. Hay veces que simplemente no funciona, no se asume la cultura corporativa, no se trabaja de forma profesional y lo personal se pone por encima y la colaboración no fluye.

Esto es más importante en las empresas donde hay que desarrollar un trabajo colaborativo que en aquellas donde se trabaja en nichos, donde cada uno se ocupa más de sus tareas que de un trabajo en grupo. Pero igualmente si se trabaja de forma más individual, hay ocasiones donde alguien no funciona y esperar para despedir no hace sino retrasar algo que sabemos es inevitable.

Para nadie es agradable despedir a un empleado. No queremos afrontar la realidad de que simplemente nos hemos equivocado en el proceso de selección, o la persona que hemos contratado nos cae bien en lo personal, pero laboralmente no está funcionado como esperábamos. Se puede tener paciencia, pero no lastrar el proyecto por no tomar una decisión.

Y esto afecta también al resto de empleados, que muchas veces se ven sobrecargados de tareas por este motivo. Por un lado porque la nueva incorporación no está cumpliendo con las expectativas. Y por otro porque además tenemos que demorarnos en nuestro trabajo ayudando en su formación. Si pasado un tiempo hay que volver a repetir el proceso, corremos el riesgo de quemar al resto de nuestra plantilla.

Imagen | RyanMcGuire

Cuando se ha decidido por la contratación de un candidato para una posición abierta en nuestra organización siempre surge la cuestión de la idoneidad del candidato.

Inevitablemente se debe hacer una labor de indagación para confirmar la veracidad de las aptitudes mostradas en el C.V. y nuestras impresiones acerca del candidato.

¿Cuál es la mejor manera de obtener la información necesaria?

• Nuestros compañeros

Lo primero es solicitar las impresiones de los compañeros que también entrevistaron al candidato y preguntarles cuáles son sus preocupaciones. Sus respuestas deben constituir la base de sus preguntas.

• LLamar

Una vez hecho hay que contrastar el C.V. por lo que en las llamadas serán necesario el puesto que se plantea cubrir y sus desafíos.

• ¿Qué preguntar?

Si nos informan que realizó tareas similares es conveniente por interesarnos por su desempeño, ¿cuáles eran sus responsabilidades?, ¿cómo lo hizo?, ¿cuáles fueron los resultados?, etc.

• Capacidad relacional

Informarse acerca de las habilidades sociales del candidato con preguntas como, ¿qué me puede decir acerca de responsabilidad de la persona?, ¿su grado de motivación?, ¿su nivel de empatía?, etc.

En definitiva, lo que nos debe interesar es poder elaborar un perfil lo más completo y contrastado de nuestros candidatos que nos permitan, en lo posibe, optimizar nuestra decisión.

Imagen | Badosa En Pymes y Autónomos | ¿A qué candidato contratar?

Ayer me encontré con una oferta de trabajo en la que destacaba un requisito mínimo por encima de los demás: “lo que nos importa es que seas un crack”. Al principio pensé que resultaba un lenguaje poco adecuado para una oferta laboral pero tras meditarlo un poco me di cuenta de que no tenía por qué representar algo malo.

De hecho dejan muy claro que por encima de los títulos buscan a una persona con valía y lo hacen hablando en un lenguaje cercano y posiblemente adecuado para el perfil que mejor se adaptaría al ambiente de la empresa.

La “titulitis” puede cegarnos en los procesos de selección pero el rendimiento real no tiene por qué seguir una relación a la par. En ciertas áreas profesionales tiene mucho más valor el saber hacer que el saber a secas. Para ello tenemos que saber lo que necesitamos y creo que en el fondo todos buscamos a un crack en lo suyo aunque en ocasiones no sea necesario.

Sin duda, encontrar una persona que disfruta con su trabajo es difícil pero solo es el principio. Algunas de estas personas han desarrollado su pasión hasta especializarse en una labor logrando el dominio “absoluto”. Encontrar a este profesional es aún más complicado.

Puede que dichos conocimiento no estén respaldados por un título pero saber mirar por encima de eso puede ser vital para no dejar escapar a un verdadero “crack”, si bien puede suponer asumir riesgos.

Olvidar los prejuicios y establecer pruebas o requisitos en la selección (como portfolios o muestras del trabajo cuando sea posible) nos puede ayudar a conocer el nivel del trabajador pero aún así resulta casi una labor de azar.

Puede que no sea suficiente pedir un crack y que incluso sobre decirlo pero es una buena noticia que sigan existiendo empresas que por encima de la “titulitis” traten de buscar a personal eficiente. Al fin y al cabo es lo más importante de una selección.

En Pymes y Autónomos | El formulario de solicitud de empleo como aliado en la selección de personal, Buscando al Nº1

Trabajando.es ha sacado a la luz una encuesta donde se ha obtenido un sorprendente resultado que indica que el 87% de los españoles no han mentido nunca en sus curriculums. Me cuesta creer que los datos obtenidos sobre una muestra de 3 mil personas sean extrapolables de esta manera a todo el país pero sobretodo que las respuestas fueran sinceras.

Por otro lado es bastante evidente que las mentiras curriculares están a la orden del día aunque cabe la posibilidad de que para las personas que lo hacen no dejen de ser simples maquillajes y redondeos que no pueden ser considerados como mentiras. Vamos a ver algunos datos de los que sí han reconocido mentir en sus curriculums.

La presión social puede haber llevado a los encuestados a decir masivamente que nunca han mentido en sus datos pero quizás sea la propia naturaleza de la encuesta la que no se ha encargado de describir correctamente lo que supone mentir en un curriculum. Cualquier profesional que revise curriculums de forma ocasional saber que es práctica común la exageración de algunos datos, fechas y capacidades.

Claro que muchas de estas mentiras caen por su propio peso. Vamos a ver algunos datos expuestos en las conclusiones del estudio que nos dicen en qué materias se miente con más frecuencia.

• El 42% asegura haber mentido sobre su experiencia laboral

• El 23% exageró sus conocimientos sobre el manejo de idiomas.

• Un 15% señaló haber trabajado para empresas donde nunca trabajaron.

• Un inquietante 11% informó de una carrera que jamás estudió.

• El 9% de los “mentirosos” añadió cursos que no realizó.

No hay grandes sorpresas aunque siempre me llamarán la atención las personas capaces de informar sobre carreras no estudiadas y sobre empresas donde no han trabajado. Además, ese 9% que miente sobre cursos es lo que me parece más curioso al ser un campo de relativamente segundo plano donde es más sencillo engañar. Otros datos curiosos son las respuestas sobre la posible reincidencia:

• El 53% reconoce que lo volvería a hacer.

• Un 27% afirma que ahora no les es necesario mentir.

• El 20% restante señala que no volvería hacerlo y que están arrepentidos.

Mi conclusión es que evidentemente estos estudios tienen la validez que tienen, que son una mera curiosidad pues ante una encuesta de opinión esta está muy limitada por el convencionalismo social y la propia naturaleza del estudio, quizás no suficientemente explicado o con un muestreo poco estudiado sobre la población general.

Que nadie se lleva a engaño, hay que valorar el conocimiento práctico pero la sinceridad y la confianza son importantes. Los procesos de selección bien llevados pueden pillar muchas mentiras pero seguramente contaremos en las empresas con personas que mintieron y hoy por hoy rinden a un gran nivel. Si el seleccionador sabe lo que busca, lo encontrará. Pero si una mentira sale a flote, la confianza se habrá roto.

Vía | Trabajando.es
En Pymes y Autónomos | Mentiras en el curriculum y titulados que no son titulados, Mentir en el curriculum: delito de estafa en el Reino Unido, El polígrafo para detectar mentiras en la empresa
Imagen | amaianosr

Continuando con la tónica iniciada la semana pasada hoy vamos a hablar de una dinámica grupal que puede realizarse en procesos selectivos. En este caso se trata de una dinámica adecuada para puestos no estratégicos, es decir, para seleccionar personal que deberá trasmitir ordenes superiores pero no necesariamente tomarlas.

Buscamos por tanto una dinámica que nos muestre la capacidad de interiorizar órdenes superiores y trasmitirlas con convencimiento. Una manera de separar las actitudes de las aptitudes, que se valoran en otras pruebas, radica en exponer casos éticos y morales que no necesiten expresar conocimientos técnicos para así centrarnos en los datos que estamos buscando en los candidatos.

A diferencia de la "dinámica del fin del mundo" ahora vamos a presentar un caso donde deberá tomarse una decisión grupal pero cada persona tendrá que interpretar un rol definido por el entrevistador. Esto procura evitar que los candidatos tomen la actitud más correcta políticamente y se centren en defender la postura que se le ha otorgado aunque sea contraria a su propia ética.

Por otro lado se asegura el conflicto y se dificulta la toma de decisiones, lo cual ayuda a que se exterioricen las formas naturales de expresarse y defender las ideas, aunque no sean propias. Vamos a ponernos en situación imaginando a tres candidatos sentados en torno a una mesa donde se desarrollará el debate (si puede ser redonda mejor, aunque con tan pocos participantes no suele ser un problema).

Para esta dinámica pueden utilizarse muchos casos pero hoy voy a usar el de la madre enferma (ahora lo entenderéis, aunque es un caso muy utilizado). Para ello le damos a cada persona un folio que estará boca abajo con las instrucciones a seguir. Lo leerán en silencio y luego comenzará el tiempo de debate. Nadie debe conocer el rol de los demás participantes de la dinámica. Uno de estos folios puede decir, aproximadamente, lo siguiente:

" Eres el hijo mayor de una familia humilde, de muy bajos recursos. Estas sentado en una mesa con tus dos hermanos para discutir un grave problema familiar. Vuestra madre está enferma y necesita urgentemente una medicación experimental para salvar su vida. Es la única alternativa. Esta medicina resulta demasiado cara para vuestros humildes bolsillos pero estáis dispuestos a hacer lo que sea por salvarla. Desde pequeño tu madre te ha inculcado una fuerte moral contraria al robo y el delito, siendo su lema "pobres pero honrados". Ahora que no puede hablar y solo queda una esperanza sientes la necesidad de defender lo que siempre has pensado, que ser honrados ha evitado que tuvieran el dinero para mantener una vida digna y que es la principal causa de vuestra pobreza. Por ello consideras que la mejor alternativa es robar el medicamento. Sabes que algunos hermanos estarán totalmente en contra de tu posición pero estás dispuesto a correr los riesgos necesarios por conseguir la medicación lo antes posible. El problema es que es imposible realizar el robo a solas y que cuanto más esperéis más riesgos corre vuestra madre."

Como se puede leer se dicta con una solución concreta, que no tiene por qué ser la mejor, siendo un problema ético con unas directrices muy marcadas por la propia dinámica. Los demás contarán con la decisión de un personaje que deberán defender, de modo que el debate esté asegurado. Algunas personalidades para el caso podrían ser:

• Un hermano considera que no se debe robar, tal y como defendió siempre la madre, que si Dios así lo ha querido así será. Deben asumir que va a fallecer y no permitirá que los demás manchen sus enseñanzas pues cree que deben ser coherentes con las creencias de su madre.

• Otro hermano opina que deberán trabajar duro para lograr el dinero. Tiene fe ciega en que lo van a lograr y que ella aguantará hasta que puedan costearlo. No soporta la actitud derrotista y cree que la única manera de lograrlo es que todos trabajen duro.

De este conflicto debemos comprobar la manera en que se relacionan los candidatos y cómo defienden las ideas. En algún caso podrá darse el caso en que la persona se encuentra defendiendo su postura real pero esto no es un problema pues el conflicto se asegura por la conjunción de roles y se fomenta un debate vivo.

Es posible que no se llegue a ninguna solución, caso en el que posiblemente cada uno ha llevado su posición hasta las últimas consecuencias sin dar el brazo a torcer. La manera en que lo hacen y cómo intentan convencer a las posturas contrarias es realmente la información más útil.

En muchos casos el candidato encuentra la manera de introducir sus opiniones dentro del rol que le ha tocado y proponen soluciones alternativas con las que se puede llegar a un entendimiento ¿Se os ocurre alguna?. Esta característica es también muy valiosa pues resulta una actitud creativa y mediadora dentro de un conflicto. Por lo contrario hay personas que se obcecan y no realizan un verdadero debate pues simplemente se niegan en redondo al resto de posibilidades llegándose incluso a descubrir actitudes violentas e indeseables.

En caso de contar con una persona así en la dinámica nos puede mostrar cosas interesantes respecto al resto de personas. Lo importante es saber aprovechar el debate para extraer información actitudinal aunque lo normal es que los candidatos luchen por hacerse notar en una dinámica y ganar importantes puntos en un proceso selectivo.

En Pymes y Autónomos | Dinámicas | Buscando al Nº1 | La dinámica del fin del mundo Imagen | Herbie Cans

Hoy es viernes y considero que nos merecemos desengrasar un poco la semana, así que os traigo una dinámica que puede ser utilizada en procesos selectivos para descubrir perfiles en los candidatos. La dinámica, que he denominado como "fin del mundo", debe realizarse entre grupos de más de tres personas pero sin superar el límite de cinco candidatos (más resulta difícil de controlar y puede impedir observar correctamente).

Las dinámicas son propuestas, situaciones, rol-play y otros "juegos" que nos ayudan a ver cómo se desenvuelven las personas en situaciones de conflicto en la que es necesaria la relación con otras personas. Las actitudes sociales y de liderazgo salen de forma natural lo cual es muy útil para ojos expertos. El análisis de los conocimientos no técnicos son muy importantes en puestos cara al público pero también se utilizan para puestos directivos. Espero que sea un tema ameno que os acompañe al tan merecido fin de semana.

La propuesta de hoy nos sitúa en una mesa (si es circular, mejor) en la que se encuentran los candidatos que han sido previamente entrevistados de forma individual y han pasado dicho corte. El encargado de la selección se mantendrá de pie para poder moverse y observar la situación desde cualquier ángulo. Esta persona explicará en qué consistirá la dinámica y leerá el caso con las normas y problemas que deberán resolver los candidatos. Tras esto se mantendrá observando pero evitando intervenir. El caso que nos ocupa se podría transmitir de la siguiente manera:

"Sois los asesores que han designado los países más importantes del mundo para tomar una decisión vital. La humanidad se enfrenta a su destrucción por la inminente explosión del sol y la salvación de los habitantes de la tierra es inviable. La única forma de que la especie humana persista es enviar una expedición a un planeta que parece reunir las condiciones ideales para la vida. El problema es que para llegar al mismo, lejano al sistema solar, solo contamos con la tecnología suficiente como para enviar a 5 personas junto a las máquinas necesarias para sobrevivir de forma autónoma. Ustedes debéis marcar las pautas de dicha selección y para ello podéis definir a personas por su sexo, profesión, raza y nacionalidad. Esperemos que se realice una buena elección pues el futuro y supervivencia de la raza humana depende de esta decisión que debemos tomar de forma urgente."

Tras la exposición se le dará a cada candidato un folio con un bolígrafo donde deberán escribir sus ideas durante 5 minutos tras lo cual se abrirá el tiempo de debate. Como se puede adivinar, los casos ideales son aquellos en los que se esperan discrepancias y se toma una decisión complicada sin tener mucha información. No existe la solución ideal así que lo que debemos hacer es comprobar quién toma el rol de líder y cómo lo realiza pero también cómo los demás intentan hacer valer su opinión y la enfrentan a otras contrarias.

Una persona puede pensar que es adecuado llevar a un ingeniero para mantener las máquinas que dan el soporte vital básico pero otro puede opinar que es necesario llevar a un militar por si existe vida hostil en el planeta destino. Obviando estas ideas tenemos que fijarnos en la manera de expresarse, de mediar y consensar un acuerdo. Esto depende mucho del puesto que queramos cubrir por lo que es buena idea acudir a la selección con una plantilla donde iremos marcando las actitudes observadas en cada candidato con los que poder tomar una decisión posterior determinando el perfil.

La duración de este "juego" no se especificará a las personas que realizan la dinámica para dejar que se expresen libremente pero cuando veamos que hemos determinado los perfiles básicos de los candidatos más relevantes podemos meter presión diciendo "faltan cinco minutos para que me digáis la decisión". En estos últimos minutos seguramente se tomará una medida apresurada y poco consensuada por lo que veremos quien impone su criterio y cómo reaccionan los demás.

Que gane el criterio de un candidato no significa nada, lo importante es el camino, no la meta. Aún así si queréis aportar vuestras ideas para salvar nuestra especie, adelante. Si en la mesa hay un líder autoritario puede no encajar con nuestro ideal y aunque su idea sea buena o haya sido impuesta a los demás es posible que prefiramos otro perfil.

¿Cuánto debe durar la dinámica? Lo suficiente para obtener la información que buscamos. Si necesitamos personas que actúen bien ante el estrés podemos pedir la respuesta en un tiempo determinado desde el primer instante e incluso intervenir si vemos que el debate no está lo suficientemente vivo.

En Pymes y Autónomos | Buscando al Nº1 | Dinámicas Imagen | Herbie Cans

Hoy os voy a hablar sobre una teoría que aún teniendo más de 40 años (es de 1964) continúa siendo un referente en muchos procesos de selección directiva. El estudio llevado a cabo en la Universidad de Texas por Robert Blake y Jane S. Mouton versa sobre los estilos de liderazgo y fue apodada “Red Administrativa” aunque también es conocida como “Rejilla Empresarial” y similares. Es una referencia para estudiar la plantilla y determinar quién será el mejor líder según nuestras necesidades.

La determinación del tipo de liderazgo resulta muy útil para ascensos, reestructuraciones, recomendaciones o para redirigir nuestro estilo de dirección ya que marca lo apropiada que es una persona para un cargo de dirección determinado.

Para ello debe realizarse un estudio psicológico para detectar en qué grupo podemos catalogar al candidato. Complementando el estudio con la experiencia profesional de los sujetos y la valoración de su desempeño podemos aclarar y/o descartar algunas personas que no dan con el perfil. Hoy quiero mostrarles dos teorías que cualquier pyme que cubra necesidades directivas podría aplicar a sus procesos de selección.

Según la teoría de Red Administrativa existen dos dimensiones independientes entre sí que conforman un gráfico de coordenadas donde se sitúan los tipos de liderazgo. Para entender la red o malla lo mejor es ver un gráfico donde he situado las dos dimensiones ( Interés por las Personas e Interés por la Tarea) así como los tipos de dirección y liderazgo detectados en sus estudios.

 En este gráfico vemos los cinco tipos de líder que van desde el que tiene poco interés por las personas y las tareas hasta el que tiene máximo interés por ambas dimensiones. Estos grandes grupos están formados por un conjunto de características que describen la personalidad general de cada uno. La teoría es muy útil y un punto de partida para catalogar a los candidatos a puestos directivos.

Willians J. Reddin fue influenciado por esta teoría y pretendió mejorarla detectando más perfiles entre las dos coordenadas. Eso sí, en lugar de “Interés por las Personas” definía a la variable como “Interés por las Personas y sus Relaciones Laborales”. El gráfico se componía de dos dimensiones o posibilidades dentro de las coordenadas (variando según el perfil de la persona) Como veis las cosa se complican: 

Por ejemplo: Una persona con alto interés por las personas y las relaciones laborales que a su vez sintiera un alto interés por las tareas podría ser un líder contemporizador o uno ejecutivo según su perfil psicológico.

Hoy no pretendo realizar una descripción detallada de cada tipo de líder aunque estos gráficos quizás nos valgan para otra ocasión en la que hablemos de liderazgo. Quiero simplemente que entendáis las dificultades para determinar un perfil y que conozcáis estas teorías que nos hacen comprender lo importante que es el estudio psicológico para este tipo de selecciones.

Por otro lado no podemos olvidar que son teorías como también lo son la de los sistemas (Likert) o el modelo de contingencia de Fiedler de los que quizás hablaremos en otra ocasión. Por tanto, debemos analizar cual se acerca más a nuestra filosofía empresarial.

Más información | Teorías del liderazgo En Pymes y Autónomos | Manipula a tus empleados | Ejercer el poder con liderazgo Imagenes | Germán R. Udiz ,2 y 3

Siempre he defendido la plena igualdad de sexos en todos los ámbitos, siempre he defendido que una profesión o un cargo directivo lo puede desarrollar indistintamente tanto un hombre como una mujer, que no debe haber distinción de géneros, pero no estoy a favor de la imposición de cuotas, pues las cuotas solo coartan la libertad empresarial.

Algunos dirán que las cuotas son necesarias para evitar que el mercado se desmande y deje apartada a la mujer, otros dirán que sin una presión hacia ese bando el sector supuestamente más débil sería vencido, pero yo sigo diciendo que un cargo de una empresa privada tiene que ser ocupado libremente por la persona que el empresario elija, sin distinción de genero, ni de ningún otro factor.

En otras ocasiones he defendido la libertad del empresario de escoger para el puesto a quien le venga en gana, sin fijarse en nada más que en sus deseos, y si esos deseos no deben verse condicionados por factores que puedan dar lugar a discriminación, tampoco deben verse condicionados por otros factores que puedan ser otro tipo de discriminación, la discriminación “positiva”.

La mujer y el hombre tienen que competir en igualdad de condiciones, y lograr los cargos de responsabilidad por ser buenos profesionales, no por lo que la naturaleza les ha dado debajo de sus faldas o pantalones. Pues por mi parte considero tan denigrante que a una mujer se la deje de contratar solo por el mero atributo de ser mujer, como que se la contrate tan solo por ser mujer.

Otro tema sería la capacidad o la forma de gestión de hombres y mujeres, algo muy en boga actualmente, yo no entraré aquí en eso, eso sería en todo caso motivo de otro artículo, pero mi opinión va en la misma línea, no creo que sea cuestión de géneros, no creo que sea cuestión de mirar entre las piernas, creo que es cuestión de como son las personas.

En Pymes y Autónomos | 220 empresas andaluzas siguen discriminando a las mujeres en el trabajo
Imagen | jorgemejia

Esta semana, un conocido me comentaba que tenía una entrevista de trabajo. El puesto tenía muy buena pinta y las condiciones eran interesantes. Algo poco habitual para la que está cayendo.

Al encontrármelo unos días más tarde, la situación había cambiado por completo. La entrevista había sido un desastre. El empresario lo había tratado de tal forma que, llegado un momento, se levantó y abandonó el despacho. Asombrado, le pedí que me contara la experiencia en detalle. La historia era una sucesión de errores en materia de selección de personal. Precisamente por lo extremo de la experiencia (estas situaciones no suelen darse) os dejo una lista de cuestiones a tener en cuenta al seleccionar a futuros empleados:

• La educación es lo primero: En este caso, el entrevistador no se digno ni a dar los buenos días, pasando directamente a la entrevista. Cuando hablamos de malas impresiones, esta es una de las cosas a las que me refiero.

• Ser empresario no te convierte en un ser superior: En todo momento, la entrevista se produjo en unos términos de jerarquía del tipo “yo soy el que manda y tu estás aquí para hacer lo que te diga”. Una persona que trabaja para nosotros está subordinada en el sentido profesional. Y punto. Es decir, tiene que hacer lo que le pidamos dentro de los términos de su contrato. Eso no implica ninguna superioridad personal (aunque de acomplejados está lleno el mundo). De hecho, las posturas autoritarias en el trabajo no contribuyen a que los empleados sean productivos, sino más bien todo lo contrario.

• Léete el CV antes de la entrevista: Aunque es cierto que la mayoría de la gente tiende a mentir en su currículum, de ahí a tener que preguntar al candidato qué ha hecho en los últimos dos años, va un paso.

• No cuestiones al candidato: En la línea del punto anterior, si algo de lo que te dice el entrevistado no te cuadra, no le acuses de mentir. Con no contratarlo es suficiente. Entre otras razones, podemos equivocarnos y crearnos una mala reputación que no necesitamos. Volviendo a nuestro ejemplo, el empresario en cuestión no se creía que este conocido hubiera compaginado trabajo y estudios durante 5 años (difícil, pero no imposible).

Recordad que, al igual que cualquier otro método de trabajo, una entrevista supone el uso de recursos y tiempos que podrían darnos dinero de ser bien empleados. Por tanto, no está mal que mejoremos nuestro sistema de selección de personal y evitemos estas malas prácticas. Por otro lado, si en nuestro sector es difícil conseguir a profesionales, este tipo de conductas sólo harán que sea más difícil (y costoso) conseguir un equipo eficiente para nuestra empresa.

Imagen | Juanpol
En Pymes y Autónomos | Tablas de equivalencias en los currículums, Sentido común en las entrevistas de trabajo, La entrevista perfecta.

Desde que el método Grönholm se puso de moda (después de la obra de teatro y película del mismo nombre), parece que ya no podemos seleccionar personal a la vieja usanza, sino que necesitamos un proceso con diez pruebas, doce exámenes psicotécnicos y seis entrevistas para seleccionar a un becario.

Os comento esto después de haber encontrado en la web el método de selección que han diseñado las fuerzas armadas suecas. Si lo hacéis (está en inglés), podréis descubrir que, a veces, las empresas nos pasamos siete pueblos

El objetivo de un método de selección debería ser obtener la información que necesitamos sobre los candidatos con el menos coste posible. Sin embargo, en algunas ocasiones nos dejamos llevar por lo que hacen otras empresas y nos comentan otros compañeros. Tests de inteligencia, referencias de tres personas diferentes, cartas de recomendación, entrevistas en grupo, análisis de sangre, etc.

No olvidéis que todas estas extravagancias cuestan tiempo y dinero. Por tanto, a la hora de diseñar nuestro procedimiento para seleccionar al personal, haced una lista con la información que necesitáis. Si podéis conseguirla con sólo una entrevista, eso es todo. No os compliquéis la vida. Y si falláis, no olvidéis que para algo existe el periodo de prueba.

Vía | Fuerzas armadas suecas (en inglés) En Pymes y Autónomos | Métodos innovadores de selección: el método Grönholm, La entrevista perfecta Imagen | Oliver Carreira