Según el análisis de Confederación Española de la Pequeña y Mediana Empresa (CEPYME), las microempresas apenas aumentan plantilla mientras que las grandes corporaciones concentran la mayor parte del volumen de crecimiento en el empleo.

Las principales razones se encuentran en el encarecimiento de las cotizaciones y la sucesión de reformas laborales, que limitan su capacidad de contratar.

El empleo crece

De este modo, el empleo crece, pero no por igual. Como apuntaba CEPYME, las empresas de uno a nueve trabajadores apenas incrementaron un 0,4 % interanual el tamaño de sus plantillas, mientras que las grandes empresas lo hicieron en un 4,8 %.

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En pocas palabras: el empleo crece 12 veces más rápido en los grandes grupos empresariales que en los pequeños negocios, según la Estadística de Empresas Inscritas en la Seguridad Social correspondientes a agosto de 2025.

A pesar del aumento global de la afiliación (con 7.581 autónomos más y 31.000 nuevos empleos en septiembre, según el Ministerio de Inclusión), las organizaciones empresariales denuncian un desequilibrio estructural: los mayores incrementos de plantilla se concentran en medianas y grandes compañías, mientras las pymes se estancan o destruyen empleo.

El alza de los costes laborales y la incertidumbre regulatoria, según la patronal, que se han traducido en un aumento de un 23,4 % en costes en los últimos seis años, destacan como las razones principales. Si bajamos las cifras a tierra, se trata de las subidas del SMI, el impacto de las cuotas sociales, nuevos mecanismos como el MEI, registro horario digital e incremento del tiempo de los permisos parentales.

La rotación y los volúmenes comerciales de la gran empresa permiten unos ajustes difíciles de aplicar en las pymes de menor tamaño.

Las microempresas, las más vulnerables

En los negocios con uno o dos trabajadores, la flexibilidad empresarial es mínima, por lo que un nuevo coste o permiso puede suponer la pérdida directa de viabilidad.
“Un restaurante familiar o un taller con dos empleados no tiene margen para absorber un 15 % más de costes en tres años”, señalan desde ATA.

A todo ello, se suman nuevos costes burocráticos derivados de la digitalización obligatoria que llegarán en 2026, como la factura electrónica, la adaptación a Verifactu y el control horario digital.

Además, muchas microempresas dependen de la demanda local o de subcontrataciones con grandes grupos, lo que las coloca en posición de debilidad frente a plazos de pago más largos y márgenes más ajustados.

En ese contexto, el buen dato global de empleo oculta que la mitad de las pymes españolas no prevén contratar en 2026, según el último Indicador CEPYME sobre la actual situación de las pymes españolas.

Escaso dinamismo

Los costes laborales son uno de los principales factores que explican el estancamiento.
Según el INE, el coste laboral medio se situó en 3.012 euros por trabajador y mes en el segundo trimestre de 2025, un 5,2 % más que el año anterior.

En sectores de bajo margen, como la hostelería o el comercio minorista, ese incremento se traduce directamente en menor capacidad de contratación o en ajustes de jornada.

El Mecanismo de Equidad Intergeneracional (MEI) —que supone una cotización adicional del 0,7 % en 2025 y aumentará hasta el 1,2 % en 2029— agrava la presión sobre las nóminas.

En este sentido, los expertos recomiendan revisar la estructura de costes y apostar por fórmulas de flexibilidad interna: acuerdos de horas complementarias, reorganización de turnos o automatización ligera, así como valorar las ayudas a la contratación de colectivos específicos (jóvenes, mayores de 45 años, parados de larga duración) y programas de digitalización del Kit Digital, que permiten cubrir parte del gasto tecnológico.

En cualquier caso, el reto traspasa el ámbito laboral y alcanza el productivo, puesto que, a diferencia de sectores y volúmenes que sí pueden escalar mediante tecnología o volumen, las pymes siguen dependiendo del trabajo intensivo, lo que limita tanto el aumento de los sueldos como la ampliación de sus plantillas

“Trabajar más horas para ser más productivos.” Podría haberlo dicho Elon Musk, Carlos Slim, Sam Altman… pero, en este caso, ha sido Sergey Brin, cofundador de Google. Los magnates de Silicon Valley defienden, públicamente, que sería deseable —incluso necesario— trabajar más de 60 horas semanales para alcanzar mayores niveles de innovación y rendimiento.

Un discurso, que conecta con la cultura del “hustle” estadounidense y, a la vez, colisiona con las propuestas en curso dentro de la Unión Europea, donde el foco está puesto en reducir la jornada laboral sin afectar la productividad. Me asaltan dos preguntas: ¿qué nivel de innovación y rendimiento se busca? ¿Y para quién serían deseables estas jornadas?

Un discurso que vuelve con fuerza

Según recogía recientemente El Economista, Brin —cofundador de Google— afirmó que habría que volver a trabajar 60 horas a la semana para lograr una productividad óptima.

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No es el único: Elon Musk ya ha justificado despidos en Tesla y X por una supuesta falta de compromiso horario, y Carlos Slim llegó a proponer semanas de trabajo comprimidas, con jornadas de hasta 11 horas diarias.

Este tipo de planteamientos resurgen con fuerza en un contexto global donde el rendimiento económico vuelve al centro del discurso tras los años de pandemia, pero obvian los riesgos ya señalados por instituciones como la OCDE y la OIT.

Además, la defensa de jornadas de 60 horas semanales se justifica en nombre de una supuesta “productividad óptima”, pero lo cierto es que quienes promueven este modelo rara vez concretan en qué consiste exactamente esa productividad.

Por descontado, hay dudas razonables sobre el significado de estas afirmaciones. Ni Musk ni Brin, ni nadie, ha detallado si se refieren a volumen de tareas, innovación, ingresos o algún otro indicador tangible.

Este uso genérico de conceptos como esfuerzo o rendimiento termina por vaciarlos de sentido, a pesar de que provienen de sectores —como el tecnológico o el financiero— que presumen de operar precisamente con métricas, objetivos y resultados prácticos. La paradoja es evidente: se apela a nociones abstractas para exigir sacrificios concretos.

¿Qué dice la evidencia?

Estudios de la Organización Internacional del Trabajo han mostrado que las jornadas excesivas están asociadas a un mayor riesgo de enfermedades cardiovasculares, estrés y baja sostenibilidad del empleo.

La propia OCDE, en su análisis comparado sobre productividad, subraya que trabajar más horas no se traduce automáticamente en mayor valor añadido, especialmente cuando el entorno no es tecnológicamente intensivo ni organizativamente sólido.

El caso japonés, por ejemplo, ha sido citado en múltiples ocasiones como ejemplo de un modelo agotado: largas jornadas sin mejoras en eficiencia, con altos niveles de fatiga y absentismo.

El modelo europeo, por el contrario, sigue otra lógica. Francia, Bélgica y otros países de la UE han experimentado o puesto en marcha iniciativas para reducir la jornada laboral sin pérdida salarial. Alemania, Islandia y los Países Bajos siguen combinando jornadas más cortas con altos niveles de productividad.

En España, el Gobierno ha iniciado el proceso para reducir la jornada legal a 37,5 horas semanales, mientras se siguen explorando proyectos piloto en empresas que experimentan con la semana laboral de 4 días. Las primeras evaluaciones de estos ensayos apuntan a mejoras en bienestar, reducción del estrés y mantenimiento del rendimiento, según informes recopilados por el Ministerio de Trabajo.

La liga de las pymes españolas

La realidad de la mayoría de las pymes en España está lejos de poder sostener jornadas de 60 horas semanales, ni desde el punto de vista económico ni humano. El tejido empresarial español, compuesto mayoritariamente por pequeñas estructuras, depende de plantillas ajustadas y una alta implicación personal.

En este sentido, imponer modelos de trabajo intensivo, aunque sea desde discursos inspirados por figuras de Silicon Valley, podría agravar aún más problemas como el desgaste profesional, la rotación o la falta de conciliación, ya muy presentes en sectores como la hostelería, el comercio o los servicios auxiliares.

Además, este tipo de propuestas suelen ignorar el contexto normativo europeo, donde existen límites legales a la duración de la jornada, con un máximo semanal de 48 horas en cómputo ordinario y descansos obligatorios regulados por la Directiva 2003/88/CE del Parlamento Europeo.

El discurso del trabajo intensivo promovido por figuras como Brin o Musk no encaja con el modelo laboral europeo, que prioriza la salud, la conciliación y la eficiencia organizativa.
Para las pymes españolas, la prioridad no son las 60 horas, sino la estabilidad, la retención del talento y la mejora del entorno operativo, sin agravar el coste humano del empleo.

La jornada laboral de 4 días podría convertirse en una realidad para millones de trabajadores españoles en el futuro. La reducción hasta las 37,5 horas que prepara el Gobierno puede ser su pista de lanzamiento; sin embargo, hay empresas que ya hace tiempo que han instaurado estas políticas en España.

La empresa jienense Software DelSol (sofware para pymes) se adelantó a todos, implantándola durante el año 2020. En este tiempo, han incrementado un 80,8 % su facturación, han reducido el absentismo y aumentado la productividad, según Infobae.

Problemas horarios

Si hace pocos días hablábamos del milagro islandés, donde ya casi todo el mundo ha adaptado sus rutinas laborales a los cuatro días de trabajo, España sigue anclada en otros modelos productivos.

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La CEOE y el resto de asociaciones de empresarios son un buen ejemplo: mientras se pelea por la reducción de jornada, ellos afirman que se debería trabajar, de media, 41,2 horas por semana y que la jornada reducida no tiene sentido en ciertos sectores. 

El principal problema de esta baja productividad, no obstante, se ha vinculado con la dependencia con los sectores de baja cualificación, poca inversión en I+D y el tamaño de las pymes españolas, entre otros. El ladrillo es poco productivo, y hace tiempo que lo sabemos.

En su mayoría, los perfiles de empresa que han abierto camino son tecnológicos y digitalnes y, en gran medida, empresas con grandes plantillas o multinacionales, como Telefónica, Desigual, Good Rebels, Hack a Boss, Simeom Capital... y la lista sigue. Pero no todas: la primera empresa española que implementó la jornada de 4 días no es una multinacional, aunque sí cuenta con una notable plantilla de trabajadores.

Esto es algo común también. A menor tamaño, más difícil resulta asumir una mayor rotación de personal, así como hay ciertos sectores que lo tienen más fácil o más difícil: una agencia de publicidad y marketing hace siglos que puede hacer jornada intensiva los viernes, pero en un bar o para un minorista... ya es otra historia.

En activo, programa piloto

El Gobierno de España lanzó, en 2023, un programa piloto para mejorar la productividad en pequeñas y medianas empresas (pymes) industriales mediante la reducción de la jornada laboral sin disminuir los salarios.

Este programa, gestionado por el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo a través de la Fundación EOI, contó con un presupuesto de 9,65 millones de euros. Se inscribieron (solo) 41 empresas de 13 comunidades autónomas, y tendremos resultados durante este año.

La experiencia general, pese a los desafíos que conlleva, se ha valorado positivamente, pero la franja de trabajo semanal entre las 32 y las 36 horas, que recogen la mayoría de las firmas, sigue generando debate.

La experiencia... les avala

Hay quien dice que mejora la eficiencia y la productividad (según el análisis del 4 Day Week Global, donde colaboraron 60 empresas: el quinto día, poco trabajo hacemos), mientras que, enfrente, siguen enquistados los dos principales argumentos en contra: no es para todos, y no siempre está claro cómo hacerlo para no afectar a los clientes ni a la actividad comercial.

Empresas como Profit Intelligence y la consultora KADYS han experimentado beneficios significativos tras implementar la semana laboral reducida. Profit Intelligence, que apoya al sector de la hostelería, permite a sus empleados elegir un día libre fijo para garantizar la continuidad del servicio durante toda la semana, una estrategia que ha permitido mantener la confianza y satisfacción de los clientes.

Por su parte, KADYS optó por un modelo híbrido que alterna semanas de cuatro y cinco días laborales, sumando 70 horas trabajadas en dos semanas. Este enfoque flexible respondió al escepticismo inicial de los empleados y logró una transición fluida gracias a la creación de un comité directivo y asesoría externa.

Según ambas fuentes, tienen cola de candidatos para que recursos humanos los entreviste, si fuera necesario.

En cualquier caso, hay algo común en todos los casos: el debate, la conciliación y la buena predisposición de las partes; mientras, en España, el Gobierno parece querer una rápida aprobación (no exenta de tensiones entre los socios de Gobierno), el sector empresarial se ha quedado anclado en el no.

La realidad laboral ya no es la que era, y toca adaptarse a los tiempos: lo dicen cada vez más voces. Incluso magnates tecnológicos, como Bill Gates, que han pronosticado con anterioridad y éxito en el sector empresarial, creen que la IA tiene mucho que decir aquí, y que las semanas de menos horas de trabajo están a la vuelta de la esquina.

Todo el mundo conoce la famosa cadena de tienda de conveniencia 7-Eleven, pero pocos imaginaban que una oferta de compra despertarse tanta disputa. En este caso, entre la matriz japonesa Seven & i Holdings y los accionistas canadienses de Alimentation Couche-Tard (ACT) que pretendían comprar la compañía por una oferta inicial de 47.000 millones de dólars.

Sin embargo, esto ha generado un fuerte rechazo en el país nipón, que considera 7-Eleven casi un asunto de estado. Para contrarrestar esta oferta y generar confianza en los mercados, la marca de Junro Ito ha aumentado la contraoferta hasta los 9 billones de yenes (al cambio, 60.000 millones de d´lares)y ha prometido lanzar la empresa en la Bolsa de Nueva York, con el objetivo de aliviar tensiones financieras sobre la viabilidad de 7-Eleven.

Sostenibilidad a largo plazo

En Japón, 7-Eleven es símbolo de eficiencia, innovación y cercanía al cliente. Desde su expansión en el país, durante los años 70, la marca se ha convertido en una institución que define la vida cotidiana de millones de personas, al ofrecer no solo productos esenciales, sino también servicios como pagos de facturas, envíos postales y una gastronomía adaptada a los gustos locales. Por todo ello, muchos japoneses consideran a 7-Eleven un "tesoro nacional", una compañía que representa los valores y la cultura empresarial del país.

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En los últimos años, no obstante, los accionistas de la firma estadounidense ValueAct Capital han puesto el foco en Seven & i Holdings, la empresa matriz de 7-Eleven, con el objetivo de impulsar cambios radicales en su estructura.

Los inversores reclaman una simplificación de la empresa, que implica vender negocios secundarios para centrarse únicamente en las tiendas de conveniencia, con el propósito de aumentar el valor para los accionistas. Este modelo está en marcado contraste con la estrategia japonesa, más integral y centrada en la sostenibilidad a largo plazo.

Por todo ello, la posible adquisición de Seven & i Holdings, matriz japonesa de 7-Eleven, por parte de ACT ha generado un fuerte rechazo en Japón, donde la marca es considerada un pilar de la sociedad. ¿La razón? Este debate no solo involucra cifras millonarias, sino también una lucha cultural entre filosofías empresariales opuestas.

En pocas palabras, mientras Japón busca una estrategia centrada en la satisfacción del cliente y la sostenibilidad a largo plazo, los inversores estadounidenses presionan por maximizar los beneficios a corto plazo.

Todo ello no es algo ajeno a las preocupaciones de Ito, quien se ha apoyado en Peter Drucker, gurú en gestión y antiguo asesor de su padre, con el objeto de reinstaurar una filosofía propia de empresa sin despertar la ira de los mercados.

En este sentido, el grupo ha preparado talleres formativos para ejecutivos y empleados para mantener su enfoque centrado en el cliente, y se ha puesto manos al a obra para evitar alteraciones en la estructura de la marca y su filosofía, alegando que esto pone en riesgo la estabilidad laboral y, sobre todo, la calidad del servicio.

Una cuestión cultural

En Japón, el enfoque empresarial tiene sus raíces en el kaizen (改善), que podríamos traducir como "cambiar a mejor", una filosofía de mejora continua que prioriza la calidad, la eficiencia y las relaciones a largo plazo.

Este modelo no solo se aplica a la producción, sino también a la atención al cliente, donde cada interacción busca fidelizar y añadir valor.

En cambio, la visión estadounidense (y, en general, la occidental), está fuertemente influenciada por el capitalismo de mercado, que se centra en la eficiencia operativa y la rentabilidad inmediata. Este enfoque puede resultar atractivo para pequeños negocios que buscan maximizar ingresos rápidamente, pero también puede generar desafíos a largo plazo si no se equilibra adecuadamente.

En este sentido, uno de los grandes éxitos que se reconocen a 7-Eleven en Japón ha sido su capacidad para personalizar la oferta en función de las necesidades locales. Desde los productos seleccionados en cada tienda hasta los horarios ampliados para satisfacer la demanda de diferentes perfiles de cliente, la compañía ha demostrado que la flexibilidad puede ser un arma competitiva poderosa.

El caso japonés ofrece aprendizajes valiosos para cualquier empresa: la mejora continua de sus procesos internos, incluso en sectores alejados de la manufactura, la atención al detalle y el servicio al cliente. En Japón, la experiencia de compra debe ser impecable (a veces, hasta niveles que rozan la extravagancia a nuestros ojos), algo que nos resulta extraño o anecdótico fuera de sus fronteras.

Oriente, Occidente

La situación muestra una profunda tensión entre las filosofías empresariales orientales y occidentales. Mientras que la cultura japonesa prioriza el servicio al cliente y la sostenibilidad a largo plazo, las propuestas de adquisición extranjeras se centran en maximizar el valor para los accionistas.

Sin embargo, Japón tiene que competir a nivel global, como cualquier otro país, por lo que el caso 7-Eleven no se queda en una puja mayor, sino que tendrá repercusiones importantes para la economía nipona y el resto del mundo: dicho de otro modo, es una prueba clave para tratar de preservar los valores que han regido Japón, o rendirse a las presiones internacionales. Como en cualquier otro aspecto en la vida, quizá se encuentre un término medio, y si se aprovecha el famoso kaizen para la toma de decisiones, mejor que mejor.

Foto 1: 7-Eleven Manhattan

En cada Navidad, el anuncio de Campofrío se convierte en uno de los temas de conversación. Es como el de la Lotería, o el de Freixenet:algo que da que hablar. Este año, bajo el título “Identiqué”, la marca presenta una emotiva reflexión sobre la identidad española, "eso que no puede ser nadie más".

Lo hace con un guiño nostálgico a iconos culturales y personajes populares. El mensaje parece claro: reivindicar lo que nos hace únicos frente a un mundo cambiante y cada vez más globalizado. Sin embargo, hay una contradicción latente: Campofrío pertenece desde 2015 al grupo mexicano Sigma Alimentos, filial de Alfa, y antes había sido parte del gigante chino WH Group.

Una identidad empaquetada

El anuncio de este año, según señalan medios como ABC, apela a "esos valores que compartimos y que hacen “que sabrías decir dónde estás por muy grande que sea el enemigo”. El spot se desarrolla entre actores que hacen volver a la vida a rostros populares (como Gila, Quevedo, Valle-Inclán, Gloria Fuertes o Fofó) y guiños a tradiciones fáciles de reconocer.

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Un año más, se busca conectar con la emocionalidad del público. La publicidad es lo que tiene que hacer. Pero esta estrategia se topa con un salto difícil de salvar: maximiza la identificación con lo nacional para potenciar una marca que ya no es, en esencia, española. Porque ¿puede una marca mexicana representar la “Marca España” cuando su propiedad y decisiones estratégicas se toman desde el extranjero?

¿Cómo están ustedes? Globalizados

Resulta curioso, cuanto menos, que las campañas publicitarias de Campofrío, reconocidas desde hace años por su capacidad para captar el espíritu de la sociedad española, generen dudas sobre hasta qué punto la “Marca España” es una herramienta comercial más que un compromiso auténtico.

El caso de Campofrío no es único. En un mundo donde la globalización domina, muchas empresas utilizan el “branding local" con el objetivo de mantener su relevancia en mercados específicos.

De este modo, para una amplia mayoría, el anuncio sigue posicionándose como un antídoto frente a la homogenización global, pero la realidad es que la globalización está más presente que nunca.

La adquisición de Campofrío por parte de Sigma Alimentos refuerza cómo las marcas locales pueden ser absorbidas por gigantes internacionales sin perder su “fachada” nacional. Esto plantea un dilema para los consumidores: ¿hasta qué punto estamos apoyando lo local cuando consumimos productos cuya gestión, beneficios y estrategias responden a intereses extranjeros?

Hola, ¿es el inversor?

Para las pequeñas y medianas empresas españolas, Campofrío representa un ejemplo de cómo la identidad puede convertirse en un activo comercializable. Mientras las pymes luchan por competir en mercados globalizados, las grandes marcas adoptan estrategias de marketing emocional que les permiten capitalizar su historia y tradiciones, aunque estas ya no sean del todo suyas.

Desde 2013, cuando la mayor parte del accionariado ya era chino, Campofrío ha lanzado todo tipo de anuncios apelando a la cultura nacional: Bombería (2014), Despertar (2015), Hijos del Entendimiento (2016), La Tienda LOL (2018) y un largo etcétera de ejemplos vinculados con nuestra identidad.

El contraste es claro: las pymes españolas deben enfrentar una dura competencia y recursos más limitados, pero las grandes marcas seguirán sin problemas para invertir en narrativas que refuerzan una identidad que en gran parte han perdido.

En el caso de Campofrío, su capacidad para mantener un fuerte lazo emocional con el consumidor español es incuestionable, pero también lo es la contradicción inherente a su modelo de negocio. Así, el debate sobre la globalización y la identidad local está lejos de resolverse.

El reto no está solo en competir con gigantes globales, sino en encontrar maneras de preservar la autenticidad y el arraigo local, convirtiéndolas en sus mayores fortalezas. Quizás el futuro de la “Marca España” esté menos en manos de empresas como Campofrío y más en las de quienes siguen apostando por lo realmente local.

¿O quizá esta idea de "lo local" ya no sea tan importante? Por las inversiones millonarias de Campofrío, todo indica que todavía tiene tirón, para rato.

Fotos: Campofrío, Los Ángeles Times, BBC.

La empresa aeronáutica española Aciturri ha iniciado una expansión significativa en Marruecos, un país que ofrece ventajas estratégicas y mejores costes de producción.

Aciturri ha adquirido la firma marroquí GOAM Industrie, con sede en el parque industrial Midparc (Casablanca), especializado en el sector aeronáutico, con el objetivo de producir componentes de alta precisión para motores de avión utilizados por fabricantes globales como Safran y General Electric​.

Trasladar la producción fuera

La decisión de trasladar parte de su producción a Marruecos responde a la creciente competitividad de este país en lo que se refiere a la industria aeronáutica, con políticas que incentivan la inversión extranjera y un ecosistema industrial en crecimiento, con compañías de renombre, como la canadiense Bombardier y el grupo francés Thales​.

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De igual modo, el parque tecnológico de Casablanca facilitará a Aciturri operar a menores costes y fortalecer su presencia en el mercado internacional. Así, buscan aprovechar ventajas difíciles de igualar.

Qué se espera lograr

El traslado de operaciones de Aciturri responde a una estrategia de expansión que promete fortalecer la competitividad global de la empresa. Desde la planta en Casablanca, la empresa está mejor posicionada para servir a fabricantes de motores como Safran, Rolls Royce y General Electric, entre otros​.

Asimismo, el mercado marroquí ofrece una combinación de factores que lo han convertido en un destino atractivo para las empresas aeronáuticas.

Destacan menores sueldos y costes de producción, notablemente inferiores a España, lo que supone reducir inversión, y que se unen a la inversión del gobierno marroquí por fomentar perfiles especializados para mantener y reparar aeronaves.

La creación de parques industriales y tecnológicos (como el Midparc, donde ha establecido sede Aciturri) con los que ofrecer incentivos ficales y políticas de apoyo a largo plazo, resulta difícil de ignorar para cualquier gran empresa en su expansión internacional.

A todo ello, se suma también una ubicación estratégica y una política de "cielos abiertos" promovida por Marruecos, que facilita el flujo de mercancias y reduce los costes asociados a transporte.

¿España puede competir?

En comparación, España enfrenta a una serie de desafíos que dificultan que las empresas mantengan su competitividad frente a países como Marruecos.

En primer lugar, los altos costes laborales y la carga fiscal son factores significativos que encarecen la producción en suelo español. La mayor rigidez en algunas regulaciones laborales también limita la flexibilidad de contratación y encarece las inversiones en el sector aeroespacial.

Por último, nuestro país no ha desarrollado infraestructuras específicas de alto perfil para atraer la inversión extranjera en el sector aeronáutico, lo cual dificulta la capacidad de retener a la empresa española que busca deducciones fiscales en un mercado globalizado.

Aciturri no es la única

El caso de Aciturri pone en evidencia una tendencia creciente entre las empresas españolas que buscan crecer más allá de las fronteras en busca de condiciones competitivas.

Marruecos, con una mezcla de incentivos fiscales, mejores costes laborales accesibles y una posición logística privilegiada, se ha convertido en una alternativa atractiva para el sector aeronáutico.

Algo similar a lo que han buscado estos años grandes empresas españolas, como Inditex (textil) en Marruecos, Asia y Turquía, Ficosa (automotriz) en México, Marruecos o China o Grifols (sector farmacéutico) con un mercado más amplio y una regulación más flexible entre EE. UU. y Canadá.

En este sentido, resulta complejo para España, donde si se desea frenar la pérdida de empresa española, quizá resulte necesario replantear las políticas y los incentivos para la inversión.

Amazon avisó a mediados de septiembre de que el personal de oficina de la firma, que cuenta con 1,5 millones de empleados a nivel global, debe decir adiós al teletrabajo. Lo notificó Andy Jassy, consejero delegado, con las siguientes palabras: “Seguimos creyendo que las ventajas de estar juntos en el lugar de trabajo son importantes.”

El CEO de Starbucks ha lanzado un comunicado similar. Se resume en: quien no vuelva a la oficina, será despedido. Brian Niccol ha tardado un mes en cambiar el discurso: del "trabajad donde sea necesario para hacer vuestro trabajo, aunque creemos que ese lugar es la oficina" a un "se acabó el trabajo híbrido y el teletrabajo".

Teletrabajo: malo, ¿para quién?

Estos mensajes llegan en un clima de discusión entre el teletrabajo y el trabajo en la oficina. Amazon España obligará en enero a 5.000 personas a volver a un modelo 100 % presencial; los funcionarios se quedan sin gran parte de sus opciones de teletrabajo en los próximos meses y no son pocos los medios que se preguntan: ¿es el fin del teletrabajo?

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En España, por ejemplo, el trabajo en remoto está desapareciendo o se ha reducido significativamente con respecto al período inmediatamente posterior a la pandemia.

Una opción que la mayoría encuentra que aumenta el bienestar, facilita el equilibrio personal y profesional e incluso parece mejorar la productividad laboral. Entonces, ¿por qué tantos cargos directivos apuestan por la vuelta al trabajo presencial?

¿Y esta medida aplica también para ellos? Pues no. Y este es uno de los aspectos que hace recelar al trabajador medio: porque Brian Niccol, el CEO de Starbucks, vive a 1.600 kilómetros de la oficina, y va a trabajar en jet. Sí, has leído bien.

Trabajo flexible, pero no para ti

La realidad es que las promesas de flexibilidad y trabajo en casa que se llegaron a prometer como una opción permanente durante la pandemia, han dado un giro de 180 grados.

Hoy, parecen simples mentiras que ayudaron a mantener la moral alta en tiempos inciertos cuando los gigantes tecnológicos están exigiendo la vuelta a la oficina. Junto a Amazon o Starbucks, tenemos el caso de otro viejo conocido: Meta, y Mark Zuckeberg.

El CEO de Facebook defendió el teletrabajo durante la pandemia y mantuvo que muchos de los empleados podrían continuar haciéndolo después en ciertos roles. En 2023, aplicó una vuelta de tuerca y comenzó a presionar al equipo para volver a trabajar en formato presencial.

Las principales amenazas de compañías como Meta se centran en controlar el rendimiento e incluso despedir, si no se acude con la frecuencia suficiente al puesto de trabajo en formato presencial. La cara B es que hay gente que se mudó de ciudad, y este 2024 está enfrentando verdaderos problemas para conciliar vida laboral y personal.

No todo es trabajo

Estas promesas de teletrabajo supusieron un impacto directo y fácil de rastrear en el mercado inmobiliario de países como los EE. UU. y cabe suponer que en muchos otros mercados, donde los perfiles técnicos tuvieron y han seguido teniendo mayor flexibilidad. En estos momentos, aquellos perfiles más demandados parecen seguir pudiendo mantener ventajas competitivas, debido a las necesidades propias del mercado.

Sam Altman, que puede llegar a jubilar a toda una generación de programadores, parece tener claro que el trabajo remoto llegó a su cénit y empezará un declive. Otros perfiles tecnológicos, como Bill Gates, están en total desacuerdo. Pero la tendencia es clara, y parece tener más que ver con la posibilidad de un mayor control del perfil de trabajador que con la eficiencia.

El perfil del directivo

Así, llaman poderosamente la atención estos ejemplos de doble moral, donde JPMorgan se lleva la palma. Según su CEO, Jamie Dimon, es necesaria una estricta política de trabajo presencial, pero muchos altos ejecutivos sí tienen la posibilidad de trabajar en remoto o desde oficinas privadas de su elección. Una visión compartida por otras multinacionales, como Goldman Sachs y Morgan Stanley.

De un modo similar, las empresas de Elon Musk o el propio Starbucks, antes citado, suelen tener directivos que sí intentan trabajar de forma presencial, pero con unas ventajas competitivas y una flexibilidad muy superior a la exigida para sus empleados (horarios, movilidad, puestos de trabajo).

A menudo, con cambios abruptos, que pueden llegar a rozar la ilegalidad, como el que planteó el CEO de Tesla y Twitter, ahora X, donde se esperaba que los empleados dedicaran "al menos unas 40 horas semanales para realizar labores desde las oficinas de la red social".

Todas las empresas quieren ajustar sus impuestos a sus beneficios. Pero algunas de ellas realmente son muy buenas en estas cuestiones. Esta semana Hacienda ha publicado un informe dando a conocer los datos de tributación de las multinacionales españolas a nivel mundial. Con algunos datos cuanto menos curiosos, unas cuantas multinacionales pagan menos del 1% de impuesto de sociedades.

Y no es que no tengan beneficios precisamente, ya que suman más de 25.000 millones de beneficio, por los que tributan con un tipo efectivo sobre beneficio del 0,3%. Si las sumamos al siguiente tramo con beneficios de más de 19.000 millones y un tipo efectivo del 5,9%. Este es aproximadamente la mitad de los beneficios de las multinacionales españolas revisadas.

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Impuesto de sociedades y la lucha contra la economía sumergida, los dos agujeros en la recaudación fiscal en España

Este tipo de estudio es pionero al ofrecer información país por país, lo que hace un poco más difícil poner en contexto el estudio. Pero lo que está claro es que acaban pagando menos que aquellas empresas que solo tributan en España. Pero incluso entre las multinacionales hay datos muy dispares.

Solo 43 empresas generan casi la mitad del beneficio de todo el colectivo. Y sin embargo su contribución al impuesto supone unicamente el 10,5% de la cuota total de las multinacionales. Es decir, hay unas cuantas que pagan prácticamente nada o casi nada. Los datos del informe son anónimos, se conocen cantidades pero no nombres de empresas.

No todo es negativo, porque la realidad es que el conjunto de multinacionales pagan un impuesto de sociedades que está en el 12,6% sobre beneficios. Un tipo que realmente querrían muchas pymes de nuestro país. La realidad es que es normal que algunas de ellas tengan los pelos de punta cuando escuchan hablar de reformas fiscales para fijar un tipo mínimo del 15%.

Aplicando dicho tipo sobre el beneficio de estos dos tramos se obtendrían más de 6.757 millones de recaudación, una cifra bastante más alta que los actuales 1.204 actuales. Un pellizco que podría aliviar, al menos en parte la tributación de las empresas más pequeñas, aunque lo más probable es que se intente aumentar la recaudación global.

Hay que tener en cuenta que la recaudación total por Sociedades en 2018 ascendió a 24.838 millones. En 2016, para que los datos sean del mismo año del estudio de las multinacionales fue de 21.678 millones, de los que más de la mitad correspondían a estas multinacionales. Lo que está claro es que no parece lo más justo, que las empresas con más recursos y beneficios sean las que acaben contribuyendo menos.

Imagen | sik-life

En los últimos años, como consecuencia de las rebajas de salarios que han experimentado muchos trabajadores del sector público, y de otros tantos de nuestra economía, a la par que las altas cotas de desempleo que se han alcanzado, y la reforma laboral, se está consiguiendo que el coste laboral sea relativamente bajo, retroalimentándose con el hecho de que ante la escasez de ofertas de trabajo, los españoles estén dispuestos a aceptar salarios más pequeños.

Estas circunstancias están consiguiendo un incipiente efecto llamada para algunas multinacionales a tierras patrias, un movimiento que llevaba algunos años sin manifestarse, y que ahora parece tomar cierto impulso. Como por ejemplo la reciente decisión de la farmacéutica americana Lilly, que abandona Alemania y se traslada a Alcobendas (Madrid).

Indudablemente, noticias como esta merecen una valoración muy positiva, porque tal y como están las cosas, el hecho de que una empresa decida instalarse en nuestro país es todo una bendición, porque contribuirán a la creación de empleo. Pero, ¿nos habremos convertido en la China europea como consecuencia de nuestros cada vez más bajos costes laborales?

Tal vez sea un poco precipitado hablar sobre esta cuestión, pero en la medida en la que las economías europeas más fuertes vayan consolidando cotas de crecimiento económico aceptables, es posible que en España se encuadren las actividades con menor valor añadido, que son precisamente las que son más sensibles a la variable precio, y quizás a futuro se convierta en un espejismo.

En Pymes y Autónomos | ¿Valoramos correctamente lo que nos da nuestra empresa?
Imagen | santinet

¿Crisis? ¿Qué crisis? Mientras la mayoría nos arremangamos pensando en que vienen malos tiempos para los negocios, resulta que algunos no parecen darse por enterados.

Los resultados de las grandes empresas españolas del último trimestre, bastante aceptables, tienen muy poco que ver con los de empresas similares europeas o estadounidenses aún cuando tanto en unos lares como otros los datos económicos (PIB, inflación, empleo etc) hablan de recesión.

Parece una incoherencia que a una economía le vaya mal si a sus empresas les va bien, pero para todo hay una explicación. Cierto que los crecimientos del beneficio son moderados en comparación con datos de ejercicios pasados pero no solo parecen lo suficientemente sólidos sino que además los resultados atípicos o excepcionales no son significativos. Es decir, que si han existido ventas de patrimonio empresarial no han maquillado los resultados como suele suceder a veces.

Sí, de acuerdo, es pronto para hablar de resultados aceptables porque queda mucho año por delante cuando todavía acaba de empezar la tempestad pero es que no llueve igual en todas partes.

Y es que aparentemente se está haciendo bueno ese axioma de que las multinacionales son más resistentes porque compensan los resultados de unos mercados con los de otros y es que una de las razones que explican la buena trayectoria de las empresas españolas es el buen comportamiento de las filiales en Latinoamérica en especial en Brasil.

Efectivamente, la reciente internacionalización de la empresas españolas está mostrando su mejor cara después de unos años de incertidumbre acerca de las posibilidades de crecimiento en Latinoamérica.

Internacionalizarse suele ser el paso natural cuando el mercado local se queda pequeño pero en tiempos de crisis como los que parecen venir en España quizá sea una necesidad más que una elección. No estaría de más observar el comportamiento de las "grandes" estos trimestres para ver si sus resultados en Latinoamérica aconsejan reorientar nuestro negocio hacia ese mercado.

En lo que se refiere al capítulo de subvenciones y tal como nos recordó Remo en un post de enero, para las PYMES hay préstamos del ICO de hasta 1,5 millones con un tipo de interés de Euribor a seis meses más un 0,4%; y para las grandes hay préstamos de hasta seis millones con un tipo de interés variable a Euribor a seis meses más un 0,75%.

Y es que cuando veas las barbas de nuestro vecino afeitar...

Vía | estrelladigital.es Imagen | Portada del disco ¿Crisis?, ¿Qué crisis? (1975) de Supertramp