La relación entre el clima laboral y la productividad depende en gran medida del estilo de dirección de una organización, por lo que el resultado responde a ciertas circunstancias que podemos controlar en gran medida.

Muchos estudios se han realizado a lo largo de la historia para tratar de demostrar la naturaleza de la relación entre la eficiencia y el clima laboral, concluyéndose que existe una relación de dependencia que podríamos definir en cuatro estados a gestionar.

Baja productividad y clima laboral elevado

El hecho de que una empresa se preocupe por garantizar un buen clima laboral, no garantiza que se traduzca en una productividad elevada. De esta manera nos encontramos con un caso que parece contradecir la teoría de que existe una relación directa entre ambos factores, pero que realmente se explica por la acción de los órganos directivos de la organización.

De esta manera, deberíamos empezar por repasar los objetivos individuales y de grupo que se han definido, ya que posiblemente se estén satisfaciendo aquellos que no contribuyen a elevar la productividad. ¿Dónde estamos concentrando las energías? ¿Existe relación entre los objetivos individuales de los trabajadores y los de la empresa? ¿estamos controlando los factores higiénicos y motivadores de la organización?

Por otro lado, la falta de un liderazgo eficaz puede lastrar la eficiencia del personal, aunque haya logrado crear un buen clima laboral, perdiéndose el potencial de los grupos por la incapacidad de orientar los esfuerzos del personal.

Los jefes no son los únicos que pueden lastrar la productividad, por lo que deberíamos asegurarnos de que los empleados cuenten con la formación suficiente como para contar con las habilidades necesarias para mejorar la productividad. En definitiva, el clima laboral aumenta el potencial productivo, pero no se traducirá en una alta eficiencia sin un buen órgano directivo.

Alta productividad y clima laboral elevado

Este es el caso más deseable y refleja que se están cubriendo los objetivos de los grupos de trabajo y de la propia empresa, logrando una vinculación exitosa entre ambos. Además, se consigue elevar la motivación mediante la satisfacción individual con un buen sistema de salarios, incentivos, con la confección de carreras profesionales, etc…

Como resultado, el clima laboral se eleva y se incrementa la eficiencia de los empleados obteniendo una alta productividad, que a su vez refuerza al propio clima laboral, creándose una energía que se autoalimenta y potencia.

Alta productividad y clima laboral bajo

Nuevamente estamos ante un caso que a priori puede resultar complicado de entender, pero que se explica por la acción del liderazgo. Una empresa puede aumentar su productividad mediante la planificación y/o la aptitud de los integrantes de la empresa, sin haberse preocupado por mejorar la motivación del personal.

En otros casos, la motivación se produce como efecto de las “políticas del miedo”, es decir, con el uso de las penalizaciones, sanciones o despidos. Aún así, no debemos pensar que estamos ante un buen sistema, ya que todo el peso de la productividad radica en la acción incesante de la dirección, sin que los empleados se involucren con la empresa.

Es decir, se pierde una gran parte del potencial y de la eficiencia que podría ser obtenida mediante la motivación, pero se demuestra que el clima laboral y el liderazgo se relacionan de formas diversas. En este caso, se construye la productividad sobre los empleados y no con ellos, lo cual parece más propio de otras épocas del pasado

Baja productividad y clima laboral bajo

A estas alturas, está claro que una empresa que no logra ni una buena eficiencia ni un buen clima laboral no está cumpliendo con los objetivos grupales e individuales, y que además carece de una dirección efectiva capaz de encaminar los esfuerzos hacia la motivación y el rendimiento del personal.

Deberíamos redibujar los objetivos, aumentar la formación, analizar las áreas administrativas de la organización, repasar la distribución de tareas… realmente estaríamos ante un gran reto que comenzaría por cambiar la mentalidad del propio empresario, ya que en ninguno de los casos podemos omitir el peso que tiene sobre ambos factores.

En Pymes y Autónomos | ¿Tu equipo necesita motivación? hazles un Gazpacho, El rumbo del clima laboral, Herzberg y la higiene de la empresa bipolar, Hay que tener mucho tacto con la fijación de los objetivos individuales
Imagen | Yann Ropars

Permitidme que hoy me ponga especialmente musical, especialmente radiofónico. Permitidme que recurra a ese clásico de “quiero dedicar esta canción a…”. Pues eso, permitidme que dedique este tema de Loquillo, La vida es de los que arriesgan, a todos aquellos emprendedores que levantarán mañana lunes la persona. Y también a aquellos que no la han cerrado hoy. Apecho descubierto y asumiendo riesgos. La vida y las mercados son de los que arriesgan.

Tan solo recordar que sin riesgo hay empresa, que sin riesgo el beneficio no se justifica, y que nunca podremos eliminar el riesgo de nuestras actividades. Que como he dichas muchas veces al riesgo se le gestiona, se le afronta, se le reconoce y se lo combate. Pero siempre estará ahí. Y gracias a él existen los emprendedores. No hay otra.

Os dejo con la letra del tema que es lo suficientemente ilustrativa:

De que entran a la selva sin un guía;
los que arrojan su tristeza a las palomas;
los que bajan asombrados la pendiente;
los que bailan bajo el sol y sin camisa;
de los que suben sin descanso la escalera;
los que prueban los licores más espesos;
los que saltan las fronteras sin licencia;
y los que se aman en las noches de tormenta.
La vida es de los que arriesgan;
De los que muerden sin prejuicios la manzana.
La vida es de los que arriesgan,
de los que apuestan todo a doble o nada.
Los que abren el sendero con machetes;
los que miran sin miedos al horizontes;
los que ya han despistado hasta a su sombra;
y los que olvidan las heridas que conocen;
de los que escapan sin mapas en la maleta;
los que encienden hogueras bajo la lluvia;
los que huyen de cualquiera sala de espera;
de los que no se castigan con preguntas.
La vida es de los que arriesgan,
de los que muerden sin prejuicios la manzana.
La vida es de los que arriesgan,
de los que apuestan todo a doble o nada.

Letra: Juan Mari Montes / Música: Gabriel Sopeña

Suerte.

En Pymes y Autónomos | Motivación para campeones: Gladiator

Utilizar las principales leyes de la termodinámica para explicar el mundo empresarial puede parecer una locura, pero en materia de gestión de equipos podemos analizar la fluctuación de la energía colectiva bajo algunos de sus principios.

No es la primera vez que se vincula la administración de empresas con conceptos energéticos o de temperatura (como por ejemplo al hablar de clima laboral) y podemos ver una clara relación cuando observamos que una sociedad formada por individuos de diferentes capacidades y ritmos, termina encontrando un equilibrio tras la interacción producida entre ellos.

Primera ley de la termodinámica

La energía que conforma una empresa se encuentra en cada uno de sus individuos y esta ni se crea ni se destruye, se transforma. De esta manera, la gestión del talento trata de canalizarla hacia los objetivos de la organización, pudiendo decir que los procesos formativos nos llevan hacia la transformación de las energías individuales y colectivas hacia un estado más eficiente.

Eso sí, no podemos decir que la energía de los empleados pueda disiparse de manera irrecuperable, sino de que su “temperatura” puede variar de manera notable según cambie el estilo de dirección. Aunque el calor se haya perdido en el pasado, puede ser recuperado mediante la acción de este organismo de dirección.

En primera instancia no podemos esperar obtener más energía de la que aportamos ya que siempre se perderá una parte en el camino.

Por tanto, la energía necesita ser promovida por otro elemento, en este caso por la dirección empresarial. La energía no se produce de la nada, sino que surge del intercambio y la interacción.

Segunda ley de la termodinámica

Este no es el lugar adecuado para debatir sobre el significado de la entropía, pero sí para hablar sobre las acepciones que pueden ser adaptadas para lo que tratamos en este artículo:

• La entropía como concepto de desorden: una empresa puede estar organizada mediante una serie de restricciones organizativas. De esta manera, los departamentos se organizan como pequeñas entidades diferenciadas y a su vez podemos desglosarlas en grupos de trabajo.

Si la dirección une algunos departamentos o grupos y luego quiere volver a separarlos ¿todo puede volver a ser como antes? Si mezclamos agua hirviendo y agua helada en un recipiente, nunca más podremos separarlas para obtener las temperaturas originales, pero en el caso del mundo empresarial, es posible en gran medida gracias a la inyección energética de la administración, aunque esto no significa que sea una tarea sencilla ni que los individuos no se hayan sido influenciados positiva o negativamente por la experiencia.

Cuando en un mismo grupo de trabajo introducimos a individuos de diferente naturaleza, podemos esperar una modificación de todos ellos mediante la interacción. Usando el ejemplo anterior, obtendríamos agua tibia. En este caso tendremos que estudiar qué resultado necesitamos para confeccionar el grupo más adecuado a la hora de lograr los objetivos planeados.

• La entropía como la parte no utilizable de la energía de un sistema: el dinero no genera energía de por sí, pero podemos utilizarlo para impulsar la motivación y otros procesos necesarios para producirla. De esta manera, la inversión puede ser inevitable y el dinero no se recuperará de manera directa sino que, en el caso de las empresas, volverá en forma de rendimientos futuros.

Tercera ley de la termodinámica

Ningún individuo carece de energía. Todos los trabajadores son capaces de rendir aunque algunos necesitan más esfuerzos que otros para producir el mismo calor. Es como si cada trabajador tuviera una temperatura propia y como si los que están más fríos necesitaran más tiempo o más energía para alcanzar los “grados óptimos” en un entorno en particular.

La empresa debe considerar si el esfuerzo necesario compensa la temperatura obtenida o si este elemento puede enfriar su entorno, produciendo una pérdida de calor. En otras palabras “A Paco le está costando mucho coger el ritmo ¿vale la pena seguir invirtiendo en su formación? ¿contagiará a otros empleados?”.

Los elementos más calientes, inyectan calor a los más fríos y estos últimos actúan de forma inversa, algo que también responde a la ley cero de la termodinámica.

Sin una gestión adecuada, tenderemos a perder los elementos más activos y la única manera de calentar la empresa será mediante la inyección continua de energía por parte de la dirección.

Es evidente que no soy ningún experto en termodinámica, pero creo que esta interpretación puede ayudarnos a darle una nueva lectura al concepto que tenemos de la gestión de equipos humanos.

En Pymes y Autónomos | El rumbo del clima laboral, Liderazgo y clima laboral, El factor humano
Imagen | @Doug88888

Hace tan solo unos días analizaba en estas páginas el efecto temporal y limitado que tiene una subida de sueldo sobre un miembro de la plantilla, y hoy quiero ir un poco más allá, exponiéndoles los motivos que a veces consiguen ‘atrapar’ a los directivos, o la aceptación de puestos menos remunerados por parte de estos, por el hecho de que les permitirían llenar otras facetas de su vida personal y/o profesional.

Ante los jugosos planes de retribución de muchos directivos, muchas veces tendemos a pensar que tras alcanzar un cierto nivel profesional nos volvemos un poco ‘mercenarios’, al calor de una visión global y unas dotes de gestión que nos permiten saltar de sector en sector de actividad con suma facilidad, buscando un nuevo proyecto que nos permita incrementar nuestro resultado económico. Pero, a pesar de lo que se pueda pensar a priori, ya que el dinero es un bien deseado sobre el que la mayoría quiere más, para ‘atrapar’ a un directivo nos hace falta más que eso, ¿pero de qué se trata?

Para conseguirlo tenemos que ponernos en el lugar de nuestros directivos, y pensar desde dentro, cuáles son las razones que les llevarían a rechazar ofertas de trabajo más suculentas en cuanto a remuneración. Algunas de estas opciones son:

* Mayor implicación en la toma de decisiones: aunque los directivos toman decisiones de calado en las empresas en las que llevan a cabo su actividad profesional, hay ciertas decisiones de carácter estratégico y operaciones corporativas. En las que se les podría hacer un hueco a nuestros a los directivos que deseamos conservar para que sientan una mayor implicación en la organización

• Participación en el capital de la empresa: es humano alcanzar o promover una mayor implicación cuando sentimos que la empresa, organización o institución con la que colaboramos forma parte de nosotros, por este motivo, con una participación en el capital de la misma, el directivo puede experimentar un sentido de la pertenencia más pleno

Este tipo de políticas no son novedosas en la materia, ya que son muchas las empresas que desde hace años incluyen las acciones en el paquete retributivo de sus empleados. Pero que debe potenciarse en estos tiempos en los que las posibilidades de subir los sueldos son menores y se necesita ‘retener’ el talento con políticas de compensación alternativas.

En Pymes y Autónomos | ¿Por qué la subida de sueldo no es suficiente para aumentar la motivación?
Imagen | oficina 

En esta época de congelación salarial, son muchos los empleados que han de trabajar más que hace tan solo unos años por la misma remuneración, sintiéndose poco recompensados por su experiencia creciente y su mayor esfuerzo. Al mismo tiempo, la mayoría de ellos cree que su motivación podría aumentar con una subida salarial, cayendo en un gran error, porque como les contaré en estas líneas, el aumento de la motivación tras una subida de sueldo es limitado y acaba diluyéndose en el tiempo. 

¿Por qué el incremento de la motivación no es eficaz para aumentar la motivación a largo plazo? Vamos a verlo con la siguiente reflexión. Cuando se nos comunica que nuestra retribución va a incrementarse en un suculento porcentaje somos sujeto de un ‘subidón’ de adrenalina, con un gran impulso para trabajar más y mejor, e incluso en disposición para asumir nuevas funciones y/o responsabilidades. Claro está que este incremento de renta nos permitirá mejorar nuestro nivel de vida, que sin lugar a dudas consolidaremos en el tiempo, retornando al nodo precedente pasado un tiempo.

Por tanto, una subida del salario se muestra ineficaz para el aumento de la motivación por una razón del comportamiento humano, la de normalizar las mejoras y los nuevos estados de situación. Necesitando de otras decisiones, herramientas y ‘premios’ para conseguir que la atención de nuestros trabajadores se mantenga a un alto nivel, incorporando ingredientes como la movilidad funcional, la diversidad de proyectos y el ascenso (aunque en muchos tiene aparejado un incremento salarial).

En conclusión, si como gestor de empresa este año tiene que decidir en una situación de este tipo, lo más razonable es acompañar a la subida de sueldo de otro tipo de complementos, siendo muchas de las veces más eficaz esto segundo que lo primero. ¿En qué proporción? Pues esta es una cuestión muy subjetiva, pues depende de las posibilidades de la empresa, de las vacantes existentes o de la capacidad financiera para aumentar las retribuciones. Debiendo decidir el gestor en base a las ‘armas’ que posee, y pensando en qué le motivará más al trabajador mañana en lugar de qué es lo que este desea hoy.

En Pymes y Autónomos | Diseñar trabajos que aumenten la motivación
Imagen | oficina

En ocasiones anteriores se ha hecho mención a las repercusiones tan nefastas que puede producir en una organización el hecho de actuar con los empleados de una forma autoritaria y extremadamente celosa, en el sentido de fiscalizar constantemente el desempeño de los subordinados.

Los trabajadores que afrontan esta circunstancia por regla general o se enfrentan a ella generando una relación de conflicto, que a larga es sumamente improductiva, o por el contrario, intentan gestionarla, opción mucho más recomendable y productiva, lo que es interesante saber cómo hacerlo.

Es incuestionable que tener a alguien que de manera permanente escrutina el trabajo de uno o indica pormenorizadamente cómo hacer las cosas, acaba por ser frustrante. Para no caer en la frustración es conveniente:

• Evitar la confrontación. De esta manera lo que se consigue es precisamente mayor desconfianza en la relación e incitarle a que controle aún más nuestras acciones.

• Intentar comprender las causas. Aunque esto no es sencillo, procurar conocer cuáles son las motivaciones por las que actúa de ese modo suele dar claves determinantes en ocasiones porque puede estar sometido a una gran presión por parte de otras instancias de la organización, por lo que intentar colaborar en minimizarla puede ser un buen comienzo. De hecho, llegar a comprender su conducta puede hacernos ver que simplementecarece de las cualidades para el puesto, aunque en este caso previamente se debe de evitar prejuicios.

• Mantener una buena comunicación. En cualquier caso, sean cuáles sean las razones por las que actúa de este modo, lo que está claro que mostrar inciativa y mantenerle informado de los rogresos que se realizan ayudarán a reducir la ansiedad de esta tipología de jefes y de este modo se les hace sentir parte del proceso.

En definitiva, aunque no es fácil de gestionar, este tipo de personas se suelen mover por la propia ansiedad que les produce el desempeño de su cargo por lo que implicarles en nuestro desempeño de manera regular informando periódicamente ayuda a relajar el ambiente de trabajo y disminuir la tensión.

Vía | HBR
Imagen | Milton Jung CBNSP
En Pymes y Autónomos | Recursos Humanos

La mayoría de los profesionales de cualquiera de los sectores de actividad en España cuentan con objetivos anuales, lo que como cualquier otra cosa plantea ventajas e inconvenientes. Hoy quiero abrir el debate de si es conveniente o no fijar objetivos anuales, y me gustaría que en sus comentarios me trasladen su opinión.

A mi parecer los objetivos anuales, a pesar de que brindan una evaluación relativamente frecuente del desempeño, pecan de ciertas rigideces y de una visión un tanto cortoplacista, puesto que con el afán de tratar de medirlo todo, de fijar unas directrices y unos planes a cumplir, muchas empresas, sin saberlo están mal acostumbrando a muchos de sus empleados a trabajar con una visión cortoplacista, lo que va en contra de cualquier empresa ‘sana’ que ha de basar su estrategia en la gestión a largo plazo.

Por tanto, la práctica de muchas empresas europeas y norteamericanas de fijar planes plurianuales estaría mejor encaminada a la consecución de este logro, pero, si es tan positivo, ¿por qué nos obcecamos en fijar planes a tan corto plazo? Tal vez este no sea el momento más idóneo para plantearnos esta tesitura, al aumentar la fugacidad de las relaciones económicas, pero no sería un mal propósito para mejorar nuestra gestión de la empresa por los siguientes motivos:

1. Muchos proyectos tienen una duración superior al año natural, lo que implica un cierto ‘forzaje’ que redunda en la calidad de los resultados, con los planes plurianuales podríamos asignar a cada fase su duración óptima, sin cerrarnos al año
2. Dejaríamos de obsesionarnos por los objetivos, porque al evaluarlos con tanta frecuencia, hace que perdamos un tiempo precioso en los formalismos que se repiten frecuentemente

En Pymes y Autónomos | ¿Cuáles son tus objetivos personales?
Imagen | carloscapote

La dirección empresarial se mueve entre dos corrientes inevitables : el rendimiento y la motivación. Estos dos elementos tienen una inter-relación mayor de la que algunos administradores quieren o pueden entender, y es que si solo basamos nuestra gestión en uno de ellos, terminaremos afectando al otro a lo largo del tiempo.

La teoría de Herzberg tiene puntos en común con la Red Administrativa de Mouton y Blake, al centrarse en esta dualidad como base de la gestión de equipos. De esta manera encontramos que lo humano y lo material resultan una constante en el estudio de los Recursos Humanos, describiéndonos a las empresas como organismos bipolares.

¿Cuestión de higiene?

Herzberg englobó las tareas responsables de controlar y gestionar el rendimiento bajo el nombre de “reglas/factores de higiene”. Esto no fue por casualidad, sino para describir la necesidad de actualizar y mejorar constantemente los procesos, en una labor continua de limpieza e higiene administrativa.

Por otro lado, unificó bajo la bandera de “los motivadores”, a aquellos factores “satisfactores” de nuestra naturaleza humana. En este punto podemos dudar si estos dos elementos se influyen entre sí, pero la respuesta no es tan sencilla como nos gustaría. Muchas personas pueden estar satisfechas pese a su bajo rendimiento mientras otras pueden necesitar ser motivadas para mejorar sus resultados.

En otras palabras, los administradores deben buscar que ambos factores estén correctamente gestionados para evitar que actúen de forma independiente ya que ha resultado muy complicado llegar a una determinación científica al respecto. Estudios como los realizados por Berhman y Perrault en 1984 parecían indicar que aunque el rendimiento podría causar satisfacción, esta podría no convertirse en rendimiento por sí misma.

De esta manera, la empresa se mueve en la oscuridad compleja del comportamiento humano, pero con una gestión integral debería tratar de vincular ambos factores para conseguir que empresa y trabajadores caminen en la misma dirección. Todo comienza con una buena higiene.

Los factores higiénicos

No podemos esperar que el rendimiento se produzca de forma natural, igual que no podemos esperar que la motivación sea suficiente para lograr una mejora en los resultados. Según Herzberg existen al menos cinco factores higiénicos que debe proveer la empresa, preocupándose por evitar que se conviertan en elementos estáticos y garantizando su correcta implantación:

• La seguridad
• La eficacia directiva
• La remuneración
• La organización

• El estatus

Nuestra organización debe controlar estos puntos antes de plantearse abordar los factores motivadores, pudiendo encontrar que una organización higiénica, organizada y justa ya será de por sí un elemento satisfactor capaz de lograr mejoras en el rendimiento general, aunque incapaz de garantizar una motivación completa.

Los factores motivadores

¿El trabajo influye en nuestra autorealización? No podemos obviar que nuestras metas personales tienen mucha relación con nuestro trabajo, pero tampoco que estas no se cumplen completamente atendiendo únicamente a los factores higiénicos. De esta manera, Herzberg nos presenta cuatro satisfactores que influyen en nuestra motivación:

• El reconocimiento del éxito
• La responsabilidad
• Las posibilidades de desarrollo personal

• Las oportunidades de ascenso

Para entenderlo basta pensar que no importa que reconozcan el estatus de nuestro puesto en la empresa, si luego no existen verdaderas oportunidades de ascenso, o si no se nos reconoce nuestra participación en los éxitos del departamento.

La motivación nos puede mantener optimistas, felices y constantes, pero no puede sobrevivir sin una administración higiénica y sin un estilo de dirección capaz de encausar nuestras energías hacia el rendimiento y este hacia nuestra satisfacción.

Pymes y Autónomos | ¿Tu equipo necesita motivación? hazles un Gazpacho, Los tipos de motivación y su influencia en la empresa, Buscando al Nº1
Imagen | Kodomut

Cuando pensamos en iniciar un nuevo proyecto o crear una empresa, lo más importante es diseñar la estrategia adecuada, una estrategia que ha de ser novedosa, atractiva y viable, y sobre todo, que ha de convencernos para que podamos creer fielmente en nuestro negocio, algo que necesitaremos en momentos tan duros como las primeras etapas.

Esta cuestión que puede resultar menor o incluso trivial, es de las causas más frecuentes de que un negocio no prospere en sus primeros meses de vida, de ahí la importancia de esta etapa en el desarrollo de un nuevo proyecto.

Para ello, tenemos que tomarnos el tiempo suficiente para lograrlo, sin prisas, siendo preferible retrasarnos en esta fase para sentar unas bases sólidas, que avanzar más rápido y tener que dar marcha atrás cuando ya haya tomado vida el proyecto, desperdiciando recursos y esfuerzos, escasos en estos tiempos que corren.

Dentro de este proceso hemos de recorrer aspectos como qué tipo de servicio o producto vamos a producir y/o vender, a qué tipo de clientes nos vamos dirigir, a través de qué canales nos vamos a acercar a ellos, etcétera. Lo que requiere un estudio pormenorizado de cada uno de los detalles para dejar el menor número de detalles al azar.

En mi opinión es la fase más proyecto es la más complicada, puesto que de los pormenores que se consideren dependerá directamente su futuro, condicionándonos muchas decisiones iniciales al desarrollo futuro de nuestra idea o al desempeño de nuestra empresa, siendo lo más conveniente estar plenamente convencidos y no arrancar hasta que así sea.

En Pymes y Autónomos | El coste sentimental que se paga en un proyecto empresarial
Imagen | cligeia

Es habitual el uso de las enseñanzas, de la experiencia extraída del mundo del deporte en el ámbito de la gestión empresarial. Nos encontramos con deportistas de alto nivel, en activo o retirados, que transmiten su knowhow en consultoria, en conferencias, en el día a día de la empresa. Aquí mismo, en Pymes y Autónomos, hemos tirado de fragmentos de películas deportivas. Curiosamente, si el cine tomó del deporte ese momento drámático, Guardiola realizó el camino inverso con su famoso video de motivación en la final de Roma. Quizás, tan solo quizás debamos por tanto considerar el uso de de videos de motivación deportiva en las pymes.

En este post he recogido tres videos publicado por nuestro blog hermano Vitónica. Se trata de Underdog, Second Place y You vs. them, spots del canal de TV deportiva Versus. A continuación os dejo la transcripción de Underdog, el video que encabeza este post (y que me parece el más potente de los tres) que han hecho nuestros compañeros. Despues vienen los otros dos seguidos asi mismo de las correspondientes traducciones. Espero que os guste.

Aquí está el por qué la vida es tan interesante. La teoría de la evolución afirma que solo los fuertes sobrevivirán. Tal vez sea así, tal vez. Pero la teoría de la competición dice que sólo porque sean los fuertes no significa que no se les pueda patear el culo. Así es. Mira, lo que cualquier desamparado que parece que no va a llegar lejos se dirá es: “el otro tío puede que de hecho sea el favorito, puede que las probabilidades estén en tu contra”, tienes razón. Pero lo que las probabilidades no saben es que esto no es un test de matemáticas. Esto es un test completamente diferente. Uno en el que la pasión tiene una forma curiosa de superar a la lógica. Así que antes de colocarte en la linea de salida, antes de que suene el silbato y el reloj empiece a contar, recuerda que los resultados no siempre tienen sentido. No importa lo que las estadísticas digan, lo que los expertos puedan pensar, lo que los comentaristas puedan haber precedido, cuando la carrera ha empezado las apuestas están cerradas. Que no te sorprenda si alguien decide darle la vuelta al guión y no darse por vencido. Y luego, de repente, como se suele decir, “hemos ganado”.

Me han dicho que es una buena idea empezar un discurso con un chiste. Bueno, no os ilusionéis, no estoy aquí para contar chistes. Estoy aquí para pelear. Estoy aquí para pelear contra el segundo puesto. Tengo tanta paciencia para el segundo puesto como la tengo para las moscas en mi sopa. Pero quizás a ti te gusten las moscas en tu sopa, quizá te guste el segundo puesto, quizá te guste la charlatanería de que “darás lo mejor y tendrás más suerte la próxima vez” que te han estado metiendo en la cabeza como a un niño pequeño. Déjame contártelo de otra manera. Si piensas que quedar en segundo lugar no es tan malo ¿por qué no le preguntas a Napoleón como se sintió siendo el segundo en la Batalla de Waterloo?... No muy bien, no muy bien…Y puedes ahorrarte la mierda de “lo importante no es si ganas o pierdes o como juegas el partido…”. Te garantizo que quien quiera que dijo eso perdió la partida. ¿Moraleja de la historia? Llega el primero. ¿Todavía quieres oír una chiste? – Knock knock, – ¿quién es?, – El que terminó segundo, – ¿El que terminó segundo…quién?.. Exacto

Sin importar que ganes o pierdas tienes que decidir como vas a salir de aquí cuando todo haya terminado. Porque el juego va a seguir adelante, y solo hay una regla que necesitas saber: no hay segundas oportunidades. Solo existe éste preciso momento, y el siguiente. Cada uno de esos momentos es una prueba que solo podrás tener una vez, y solo una vez. Así que si ves una oportunidad ve directo hacia ella. Si tienes un mínimo intento para ganar asegúrate de que lo intentarás por encima de todo. Aprovecha ese momento. Ese instante es una encrucijada donde todo aquello que quieres chocará con todo lo que esté en tu camino. Tienes un momento. El miedo y la duda retumban como un tren de mercancías directo hacia ti. Y la única cosa, lo único con lo que puedes contar en cualquier momento eres TÚ. Eres TÚ contra ellos, TÚ contra el NO. TÚ contra el NO PUEDO. TÚ contra el año que viene, el año pasado, estadísticas, excusas. TÚ contra la historia. Tu contra las posibilidades. Tú contra el segundo puesto. El reloj sigue en marcha, veamos que es lo que tienes…

Vía | Vitónica
En Pymes y Autónomos | Somos uno, Motivación para campeones: Gladiator