Aunque parezca una paradoja, cada vez son más los que piensan que en España hay pocas posibilidades de inversión, que la oferta está saturada e incluso, que hay que buscar otros mercados con mejor nivel de renta para dar salida a los bienes y servicios que producimos. No obstante, ante esta situación que se adereza amargamente por un alto nivel de desempleo, el incremento de la presión fiscal y las dificultades para acceder al crédito, entre otros, está siendo un escaparate para las empresas extranjeras en busca de nuevos mercados y oportunidades.

Muchos de estos ejemplos los podemos encontrar paseando por los centros comerciales, en la comercialización de determinados bienes y servicios, y también en un nuevo ‘negocio’ para los que apuestan para nuestra economía, la publicidad de los clubes de fútbol. Algunos ejemplos de ello, son los tres patrocinadores de equipos de la primera división de fútbol de origen chino, entre los que se encuentra la última incorporación, el fabricante de paneles solares Jinko solar, una empresa en pleno proceso de crecimiento que cotiza incluso en el mercado de valores neoyorkino.

Si pensamos en los intereses que pueden tener las empresas extranjeras, tal vez sean los suculentos márgenes que pueden obtener con la comercialización de sus bienes y servicios, al poseer una estructura de costes más baja. Obligando a las empresas nacionales a ser más competitivas como consecuencia directa de la introducción de competencia en el mercado en el que operan.

Desde el punto de vista económico y empresarial esta situación es positiva, pero es una conclusión que hay que coger con pinzas, puesto que si no operan en igualdad de condiciones, con el mismo marco regulatorio y salvando las mismas condiciones laborales para sus empleados, puede convertirse en una competencia desleal que aumente la precariedad en el puesto de trabajo y una indeseable asimetría en la generación de resultados empresariales.

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Cuando estudiamos el mercado, solemos realizarlo desde un punto de vista superficial debido al esfuerzo necesario para entrar en la mente del consumidor. De esta manera, tendemos a realizar segmentaciones por grupos de edad, sexo, residencia, nacionalidad o por valores socio-económicos.

Incluso las variables conductuales son fácilmente observables de alguna manera, como los hábitos de consumo, los niveles de uso o la fidelidad a la marca… sin embargo, la segmentación psicográfica nos obliga a estudiar los rasgos de la personalidad, intereses, gustos, opiniones y estilos de vida del mercado para encontrar un mercado rentable e insuficientemente satisfecho.

Segmentación de segundo nivel

Cuando hablamos de una segmentación psicográfica, generalmente lo hacemos sobre un elemento que nos proporciona un mayor grado de concreción sobre una división anterior. Es decir, el mercado ya es descrito sobre una serie de valores objetivos como la edad, el sexo, etc… y luego intentamos obtener un nivel más de segmentación de donde obtener un nicho de mercado más rentable (si no es así puede que no valga la pena).

Es decir, mientras otros actúan sobre un mercado descrito como “Mujeres de entre 30 y 45 años”, aquellos que realicen un estudio psicográfico podrían abordar de forma muy ventajosa al sector de “mujeres de entre 30 y 45 años, independientes y seguras de sí mismas”. Cuanto más conozcamos a nuestro mercado, mejor podremos satisfacer sus necesidades.

Tratar la segmentación psicográfica como si fuera el único nivel de estudio posible, nos daría espectro muy amplio y poco concreto, por lo que nos podría impedir abordar el mercado de manera eficiente. Podemos buscar “personas independientes y seguras de sí mismas”, pero sin encuadrarlas en una división complementaria nos complicará la labor de encontrar nichos.

Nunca olvides los principios de una buena segmentación

Realizar un estudio psicológico nos obliga a hablar o encuestar a una muestra representativa de los grupos a analizar y por tanto, representa un coste que no deberíamos afrontar sin asegurarnos de que lo haremos en base a algunos principios:

• Rentable: en ocasiones no es tan importante el tamaño del mercado como su rentabilidad. Por eso, la segmentación de segundo nivel solo debería realizarse cuando nos proporcione una buena rentabilidad, ya que sin duda estaremos renunciando a un mercado de mayor tamaño.
• Posible: acceder a un mercado no es siempre económicamente posible para una empresa, así que tenemos que considerar si el coste del estudio y la realización de las estrategias necesarias para abordar el nicho son económicamente factibles.
• Diferente: si los perfiles son muy semejantes entre sí y no existen claras diferencias entre unos y otros, la segmentación es menos fiable y atractiva. Lo que nos interesan son los grupos muy definidos y diferentes, con necesidades específicas.

• Cuantificable: si no podemos medir algo, careceremos de los elementos de juicio más importantes. Tenemos que preocuparnos por buscar elementos que podemos medir, registrar y analizar. Por ejemplo, la felicidad es un concepto muy abierto y difícil de medir, pero la forma de expresarla nos da más posibilidades de estudio.

Cuanto mejor conozcas a tu mercado, mejor podrás dirigirte a él, pudiendo renunciar a sectores poco rentables al centrarte en los realmente importantes.

Vivimos una época en la que el mercado está abordado por la competencia de manera muy completa, pero la mayoría de las grandes empresas buscan mercados de gran volumen mientras nosotros tenemos que descubrir esos pequeños caramelos.

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El pasado primero de noviembre tuvo lugar un cambio normativo importante en el mercado farmacéutico en España, la de la obligatoriedad de prescribir medicamentos genéricos en base a un criterio de coste en el Sistema Nacional de Seguridad Social (SNS), de tal manera que los facultativos recetarán a sus pacientes el medicamento con menor coste económico.

Todos conocemos cada vez más marcas que son sustitutivos perfectos de otras más conocidas, a las que estábamos acostumbrados, y que empezaba a irrumpir en ante un monopolio en favor de las grandes compañías farmacéuticas.

La situación precedente rompía muchos proyectos de pequeñas empresas que se iniciaban en la industria ante las dificultades de prosperar en un mercado demasiado maduro en el que la mayor parte de las ganancias se reservaban para los de siempre. Por tanto, este cambio normativo da un golpe de timón al sector, al dinamizarlo y al permitir que otras empresas menos conocidas, y posiblemente más competitivas, puedan crecer en el sector.

En consecuencia, este cambio normativo que ha introducido la eficiencia que demandaba el sector, abrirá la puerta a muchos proyectos y a nuevas empresas en el sector a pesar de las dificultades propias de la actual coyuntura socioeconómica. ¿Mejorará la realidad del sector o harán valer las ‘grandes marcas’ el valor de su marca?

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Al estudiar las motivaciones del consumo resulta inevitable profundizar cada vez más en el grupo de individuos que conforma nuestro mercado. Con ello pretendemos descubrir con mayor precisión cómo satisfacer sus necesidades, pero nos topamos con un término aparentemente complejo de abordar: el autoconcepto.

Si hemos llegado hasta él, es probable que estemos aplicando teorías psicoanalíticas en nuestra gestión empresarial, aún sin saberlo. Para poder manejar el autoconcepto como una herramienta de marketing tenemos que atender a su naturaleza.

¿Qué es el autoconcepto?

Es posible que estemos dudando sobre si realmente puede tener relación con el consumo, pero creo que poco a poco iremos comprendiendo la respuesta. El autoconcepto parte de la evaluación que realizamos sobre nosotros mismos. En ella, generalmente nos juzgamos según los patrones sociales que nos rodean, calificando nuestros comportamientos como positivos o negativos y obteniendo un balance global.

Cuando estas evaluaciones nos llegan por parte de terceras personas, nuestro juicio se ve modificado por la importancia del factor social en nuestro pensamiento. Tal es así que algunos investigadores consideran que nuestro autoconcepto parte de la comparación con otros individuos, aunque creo que sería injusto considerarlo como una realidad universal.

De esta manera llegamos a la conclusión de la importancia que tiene el pensamiento social sobre nuestro autoconcepto. Esto puede producirse sin la acción directa de los miembros de la sociedad, ya que representa a las normas y usos con los que nos hemos criado... algo de lo que difícilmente podremos huir.

Del autoconcepto al producto

Entendiendo el punto anterior, podemos decir que la interacción social es una de las primeras herramientas de modificación y desarrollo del autoconcepto. En estas relaciones, los productos y marcas son percibidos como portadores de significado y juegan un importante papel en nuestro posicionamiento social.

De esta manera, los símbolos son utilizados en la sociedad para mejorar nuestro autoconcepto y el que tienen los demás. O mejor dicho, para orientar el concepto percibido, ya que cada individuo puede desarrollar uno distinto.

Por tanto, el consumo se realizará sobre aquellos productos que ayuden a reafirmar el autoconcepto que tengamos. Las políticas de comunicación y la imagen de marca son nuestras armas principales para orientarnos a un tipo de consumidores y representa uno de los niveles básicos de la segmentación psicográfica y/o del diseño de productos especializados.

La verdad es que el autoconcepto no resulta complicado de obtener, ya que parte del propio pensamiento de nuestros consumidores que podemos recoger mediante entrevistas directas o test. Ahora bien, los estudios son fiables aunque complicados de extrapolar y sujetos a cambios constantes, lo cual es complejo de gestionar en mercados heterogéneos.

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Habéis leído bien el título. Incluso de una cadena que muchos podemos encuadrar dentro de la telebasura, hay lecciones que extraer. Podemos criticar la supuesta calidad de sus programas, pero el éxito de audiencia no es nada despreciable. Por ello, me he propuesto sacar al menos cuatro puntos empresariales a destacar, aunque reconozco que no siento especial predilección por el canal.

Las cifras del éxito se basan en gran parte al análisis del negocio en su raíz más básica, donde se ha ido creado una imagen sólida del “producto”. He estado meses antes de aventurarme a escribir este artículo y reconozco que en parte ha sido por culpa de la vergüenza ¿un blog de empresas hablando de Telecinco? Y hoy me he levantado pensando: ¿Por qué no?

Redefine tu mercado sin prejuicios

No creo que Telecinco busque ser visto por gente como Punset (aunque haya hecho anuncios de pan y consolas), sino que ha analizado el mercado español y ha encontrado una gran masa de consumidores cuyas necesidades no estaban suficientemente satisfechas por la televisión. Es decir, encontraron un caramelo.

Con esto, se han centrado en dicho perfil hasta el punto de abandonar otros conceptos clásicos ligados a la producción audiovisual, actuando sin prejuicios.

Que Belén Estéban se haya convertido en un mito televisivo puede ser visto desde muchas perspectivas… (la gran mayoría negativas desde mi humilde opinión) pero como producto parece satisfacer a su mercado a la perfección. Dejándose llevar por los convencionalismos nunca lo habrían logrado.

Dar lo que el mercado quiere consume

Hay que diferenciar dos conceptos muy distintos pues una cosa es hacer lo que el mercado considera como “bueno” y otra es hacer lo que la gente consume. Un negocio trata de monetizar la producción y en este aspecto Tele 5 le da muchas vueltas a otras cadenas de mayor calidad audiovisual.

Se han lanzado a por lo que la gente ve en realidad, sin más. Aunque todos gritemos que eso no es calidad, da dinero y pocas cosas pueden combatir eso. Los ingresos por publicidad derivados de la audiencia compensan con creces la producción de lo que muchos llamamos “basura”, pero que en realidad se convierte en oro desde el punto de vista empresarial.

En esta materia, Telecinco puede estar definiendo su calidad desde una perspectiva más empresarial de lo que nos gustaría aceptar. Todos buscamos rentabilizar nuestras inversiones y en este caso esto se traduce en audiencia y por tanto en ingresos publicitarios.

Crear el producto total

Si hay algo mejor que encontrar un buen producto es crear y sacar partido a sus subproductos. Es decir, si Gran Hermano es un bombazo, lo mejor es que además se puedan rentabilizar más minutos de parrilla con programas relacionados basados en el debate, etc… tanto es así, que el canal en sí mismo se convierte en un producto redondo.

Telecinco crea su propio producto y sus derivados. Crea el conflicto y lo estira, aprovechando todos los deshechos y rentabilizando al extremo todas las tramas.

Utiliza estrategias agresivas

Mucha gente queda atrapada algunos minutos en Telecinco por algo muy sencillo: el volumen y la pasión de los tertulianos. Aunque pueda resultar molesto, cuando una persona escucha a otra gritar o hablar en alto tendemos a pensar : “¿Qué pasa? ¿De qué hablarán?”.

No solo es curiosidad, sino que realmente parece que hablan de algo que debería importarnos. Si nos despistamos nos descubriremos intentando encontrar el aspecto polémico de la aparición del famosillo de turno. Ya quisieran muchos negocios poder atrapar así a los consumidores ¿verdad?

Por otro lado, las presentaciones de los entrevistados, vídeos, montajes, música… todo parece diseñado para convertir interesante los contenidos “vacíos” que nos proporcionan. Sin una buena definición del mercado, del producto y de la estrategia hablaríamos de un éxito mucho menor.

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Hace tiempo hablamos de la técnica de venta AIDCA, basado en la determinación de procesos mentales que funcionan mediante una relación jerárquica, pero en esta ocasión vamos a ir un paso más allá con el modelo de venta adaptativa de Wierz.

Todos hemos escuchado eso de “cada cliente es un mundo” y basándonos en esta realidad, el modelo intenta describir las características mentales que nos permiten categorizar a los potencial clientes, para así poder establecer métodos de venta adaptados a las necesidades concretas de los mismos.

Cuatro características psicológicas básicas

El método establece la existencia de cuatro características básicas que pueden ser encontradas en el mercado, dos respecto a su personalidad y otras dos según la forma que tienen de relacionarse con los demás:

• Emotivos: las personas emotivas suelen expresar sus sentimientos, o al menos no tratan de ocultarlos en exceso. Esto nos describe un tipo de personas que está abierto a la comunicación y que responde positivamente al trato cercano y humano.
• Introvertidos: sería injusto decir que han personas sin emociones, pero lo que sí podemos decir es que algunos no las exteriorizamos con facilidad. Esto hace que las personas introvertidas sean más reacias a la comunicación y respondan mejor a los datos objetivos y a la información.
• Decididos: se describe a las personas como “decididas” cuando nos dan respuestas rápidas, expresando sus pensamientos de forma directa. Si un comercial aborda a una persona decidida, posiblemente reciba un “no” o un “si” por respuesta.

• Interrogativos: suelen rodear las respuestas para evitar dar un posicionamiento claro respecto a una cuestión. El comercial puede tener problemas cuando este cliente comience a devolver las preguntas que ha realizado.

Cuatro tipos de clientes

Según el modelo, estas características se relacionan entre sí (una de las dos primeras con una de las dos últimas), creando patrones genéricos que tendremos que aprender a abordar, ya que representan a muchos de nuestros posibles clientes:

• Introvertido + Decidido: De este primer tipo podemos concluir que sabemos lo que piensa, pero desconocemos lo que siente. Conseguir una vinculación emocional es complicado, pero están abiertos a una comunicación comercial.
• Emotivo + Decidido: En este caso estamos ante alguien bastante transparente, del que podemos saber lo que piensa y lo que siente. Con este tipo de clientes resulta relativamente sencillo establecer una comunicación.
• Introvertido + Interrogativo: Resulta complicado saber lo que piensa y lo que siente. La comunicación puede resultar muy difícil y la resistencia comercial es máxima.

• Emotivo + Interrogativo: la lógica ya nos lleva a conocer a este grupo: son personas de las que podemos saber lo que sienten pero no lo que piensan.

Ya hemos descrito a grandes rasgos los 4 tipos de clientes que son descritos por el modelo, pero ahora llega la parte más complicada y en la que no podemos dar claves tan genéricas:

¿Sabes afrontar a todos estos clientes? ¿Has previsto métodos de venta adaptados a ellos? Centrarse en los tipos que hemos descritos puede ser útil a la hora de realizar una buena planificación y también a la hora de entrenar a nuestros comerciales.

En Pymes y Autónomos | Técnicas de venta: el modelo AIDCA
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Cuando nos disponemos a realizar la compra en nuestro supermercado habitual, e identificamos las denominadas ‘marcas blancas’, apreciamos que hay detrás empresas, muchas de ellas sin nombre comercial, que basan su actividad, o gran parte de ella, en producir productos para las grandes cadenas de distribución.

Es conocido que en un mercado, quien controla un mayor volumen tiene más poder, y por tanto puede negociar con sus proveedores precios más ajustados, mejores condiciones financieras, en definitiva, un determinado trato de favor.

A pesar de ello, las empresas que se participan en este proceso, no diré ejemplos porque muchas de ellas son conocidas por la mayoría, tienen la enorme suerte de asegurarse un nivel de trabajo o producción amparadas por el tirón de sus privilegiados clientes.

Es cierto que estos tratan de velar siempre por sus intereses, y necesitan ajustar los precios para hacer frente a una situación económica en la que el cliente es muy sensible a la variable precio, pero a pesar de todo, hoy en día es todo una lotería para las empresas, que a pesar de ‘jugar’ con márgenes muy ajustados incrementan sus beneficios y mantienen a sus respectivas plantillas.

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Cuando queremos realizar una compra, no solo nos vemos influenciados por una necesidad real. De hecho, aunque esta exista, nos enfrentamos a una serie de presiones internas que nos llevarán de un producto a otro o incluso a adquirir algunos que realmente no cubren necesidades palpables.

En base a esta dimensión, algunos investigadores de mercado han intentado aplicar las teorías freudianas al consumo, explicándolo como manifestaciones inconscientes de nuestra psique que intentan llenar ciertos vacíos. No solo hablamos de la invocación de pulsiones primarias como la sexual, sino de sentimientos reprimidos que dejan su huella en nuestro pensamiento y que nos incitan al consumo.

Las aportaciones de Ernest Dichter

Ernest Dichter fue el principal investigador que basó sus estudios en las teorías de Freud y aún tras su fallecimiento, hace 10 años, continúa siendo un autor de referencia al respecto. Para ello realizó entrevistas individuales a pequeñas muestras del mercado para descubrir las motivaciones inconscientes del consumo vinculadas con ciertos productos.

Durante más de tres décadas utilizó técnicas proyectivas para reducir la influencia del ego, como la interpretación de dibujos, el rol play o la asociación de palabras. Como resultado extrajo 3 principios:

• La gente no siempre sabe lo que quiere
• La gente no siempre es racional cuando compra

• La gente no siempre dice la verdad sobre sus gustos

No hablamos de la que la gente mienta, sino de que estamos influenciados por fuerzas inconscientes que afectan a nuestro comportamiento. En la época en que Ernest realizó sus investigaciones, la forma más habitual de estudiar el mercado era mediante herramientas cuantitativa, por eso fue una aportación realmente interesante.

Pese a esto, algunos de sus resultados resultaron tan extravagantes o curiosos que despertaron cierta desconfianza.

Por ejemplo, determinó que el consumo de cigarros suplía al chupete o al dedo gordo de la infancia, que el consumo de pasas era indeseado por muchos por sus arrugas y el miedo al envejecimiento, que las herramientas eléctricas eran deseadas por los hombres por ser elementos de poder más que por su utilidad práctica, o que las mujeres preferían las grasas vegetales a las animales por el sentimiento de culpabilidad por matar animales.

Sus estudios resultaron limitados en tamaño y muchos creyeron que no podían extrapolarse para confeccionar estrategias prácticas. Otros no se fiaron en la objetividad de las pruebas de entrevista y muchos opinaron que las motivaciones individuales eran tan diferentes entre sí, que resultaba absurdo realizar un análisis masivo.

Las persuasiones ocultas de Vance Packard

La propia escuela del psicoanálisis evolucionó desde que fue promulgada por Freud, y las aportaciones de Ernest Dichter no fueron menos.

No deberíamos dudar ante la idea de que nuestro comportamiento se ve afectado por necesidades no satisfechas que se manifiestan de forma inconsciente, sino que también deberíamos reconocer esos impulsos que nos alejan del comportamiento lógico.

Un gran ejemplo lo tenemos en la utilización del sexo en la publicidad, con el que muchos intentan cambiar nuestra opinión sobre una marca o producto, aunque sea de forma sibilina e indirecta.

No obstante, un debate diferente es si resulta útil realizar estos análisis tan concretos para aplicarlos a nuestras campañas publicitarias.

Utilizar los miedos, las pasiones, los deseos, puede ser muy efectivo, aunque autores como Vance Packard preferían centrarse en un número más limitado de factores persuasivos ocultos que pueden ser utilizados en la publicidad:

• Los que nos producen satisfacción
• Los que despiertan nuestra creatividad
• Los que nos venden seguridad
• Los que nos venden longevidad
• Los que nos transmiten amor
• Los que hacen que nos sintamos identificados

• Los que nos transmiten poder

Si comparamos estos factores con los resultados de las investigaciones de Ernest Dichter, encontraremos ciertas semejanzas. Ambos se enfrentaron a los mismos principios motivacionales, aunque Vance supo expresarlos de forma más general.

Este debate es complejo y continúa vivo, pero resulta sencillo extraer una enseñanza: los consumidores se mueven en base a sus motivaciones individuales, pero también existen algunas genéricas que pueden ser abordadas por la publicidad. La utilidad de conocer a nuestro mercado es máxima si logramos descubrir lo que motiva su consumo en los términos particulares de nuestro producto o sector.

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A veces podemos plantearnos un modelo de negocio que tiene en cuenta a los competidores directos que tenemos en nuestro mercado. Sin embargo debemos de hacer un análisis más exhaustivo de lo que buscan o consumen nuestros potenciales clientes porque puede ocurrir que la peor competencia no esté en nuestro mercado.

En el sector en el que desarrollamos nuestra actividad pueden converger diversos mercados por lo que no es suficiente, a la hora de analizar a la competencia al definir nuestro modelo de negocio, con comprarar productos, calidades o precios de nuestros competidores directos y debemos analizar el sector en conjunto para evitar que mercados que convergen con el nuestro puedan aprovecharse de errores colectivos para conquistar al consumidor. Un ejemplo muy claro de esto es el mercado de las bebidas, el negocio tradicional que representa el mercado del vino contra el, cada vez más pujante y mayoritario, mercado de la cerveza.

La explotación de la industria del vino en España tiene su base en una gran cantidad y calidad de productos, múltiples denominaciones de origen con distintas variedades de productos pero que se apoyan en modelos de explotación más tradicionales. Incluso en determinadas zonas el cultivo de la uva, el embotellamiento o la comercialización se hace de manera casi familiar, lo que muchas veces limita la capacidad de producción y de generación de negocio.

Vinos como el Albariño en Galicia cuentan con un reconicimiento del producto cada vez mayor, pero el modelo de negocio sigue siendo el mismo de hace dos o tres generaciones. Hay muchas pequeñas bodegas que luchan por su cuenta pero cuya capacidad es muy limitada y no pueden hacer un gran esfuerzo por promocionar el producto. Esta situación se hace extensiva a otras muchas zonas de nuestro país, pero como todo el sector del vino, salvo excepciones, vive una situación similar, se mantiene la estructura sin apenas cambios.

El mercado de la cerveza hace un gran esfuerzo en la promoción. Múltiples marcas aparecen como organizadores, anunciantes o patrocinadores de eventos, Cruzcampo por ejemplo patrocina a la selección española de fútbol, lo que demuestra el interés del sector por estar presente y hacerce visible. La lucha es entre las marcas, pero trasciende más allá y busca aumentar el mercado objetivo.

El resultado es que en 2010 el consumo de vino en España por persona y año fue de 18 litros, cuando hace 30 años sobrepasaba los 50, por contra la cerveza arroja un consumo de 48,3 litros por persona y año. Las bodegas, durante mucho tiempo, han fijado su objetivo en fidelizar al consumidor tradicional o gran conocedor del vino y han descuidado el resto, es decir la competencia por el mercado interno les ha hecho perder la batalla del resto de consumidores con la competencia externa.

En la lucha por captar clientes debemos tener una visión global de todo lo que les rodea. Es la única manera de poder trazar estrategias efectivas, fijarnos sólo en nuestros competidores directos nos puede llevar a cometer los mismos errores y olvidarnos de otras empresas o productos que también compiten con nosotros por la atención de esos mismos consumidores.

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Como comentábamos en el artículo sobre la defensa fortificada, en ocasiones no es suficiente con mantener nuestras cuotas de mercado de forma estática. Para defenderlas puede ser necesario lanzar ataques contra la competencia incluso antes de que esta se enfrente realmente a nosotros.

Vamos a verlo con un ejemplo. Si fuéramos un ejército invasor, que nos encontramos fortificados a cientos de metros de la muralla de nuestro enemigo y escuchamos que nos van a atacar en pocas horas ¿empezaríamos la invasión?.

Es poco probable que nos lanzaramos, para así evitar el enfrentamiento al aire libre, de modo que seguramente retrasaríamos la ofensiva. El enemigo habría lanzado una pre-defensa que en ocasiones se caracteriza más por su efecto psicológico que el real.

Si la información fuera falsa, podría buscar asustar al enemigo o evitar que tome posiciones para así ganar tiempo. No siempre funciona, pero si fuéramos a lanzar un producto y el competidor amenazara con una brusca bajada de precios ¿podríamos afrontarla? ¿nos lanzaríamos al ataque? Para que surjan dudas, muchas veces solo hacen falta palabras.

¿Verdad o Mentira?

En el ejemplo he utilizado la mentira para reflejar el papel psicológico de estas estrategias en las guerras del mercado, pero muchas de las medidas son muy reales. Ante la amenaza de la competencia podemos reaccionar a tiempo tomando medidas efectivas ya sea sobre el precio, el producto, la distribución o la publicidad… incluso añadiría, sobre las políticas de gestión que nos permitirían abaratar costes.

Ahora pensemos en las gaviotas (ahora lo comprenderán)... en ocasiones vemos noticias sobre el ataque de estas aves a las personas. Lo hacen para defender el territorio próximo a sus nidos. Atacan antes de que nosotros ataquemos así que podría ser un buen ejemplo de pre-defensa aunque ellas nunca utilizan las mentiras…

A este respecto, el bulo no siempre llega por parte del que se defiende. En ocasiones parte del atacante, que inicia, o dice que va a iniciar, una campaña muy agresiva para enfrentarse a los líderes del mercado y que podrían perder la batalla al no disponer de los fondos necesarios para lograr la victoria.

Si ante la amenaza comenzamos una estrategia de defensa igualmente agresiva podemos ponernos en peligro. Hay que estudiar las posibilidades sin dejarse llevar por las amenazas, situándolas en su contexto real.

En este caso, si el líder es fuerte y conoce perfectamente su mercado y su poder en él, podría defenderse sin modificar drásticamente sus políticas de marketing mediante una guerra de desgaste.

Esto ocurrió con el ataque de la marca Hunt hacia Heinz, un conflicto demasiado costoso para la primera marca que dejó patente la superioridad de la segunda. El impacto psicológico y real sobre la competencia fue muy grande pero esto solo está al alcance de las marcas más poderosas.

Las pequeñas empresas deben controlar su mercado y sus propias fuerzas y debilidades. La pre-defensa no debe consistir en quemar todas las naves antes de ver al enemigo, sino en adaptarse a los movimientos de la competencia tratando de adelantarse a ellos. Eso sí, si nuestro cliente valora la calidad nunca debemos renunciar a ella para comenzar una guerra de precios.

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