Hay un montón de juegos que nos pueden servir como modelo de gestión empresarial y uno de ellos es el ajedrez. Tanto cuando nos encontramos delante de un tablero como al enfrentarnos a la tarea de dirigir un negocio debemos adaptarnos a las reglas y a las distintas situaciones que nos irán surgiendo.

Jugador de ajedrez y empresario comparten muchos aspectos. Por eso podemos sacar muchas conclusiones de la manera de comportarse de los ajedrecistas y adoptar esas pautas para la gestión de nuestro negocio.

En el ajedrez cada pieza tiene un valor, una posición inicial y unos movimientos asignados. También el empresario cuenta con un equipo y debe conocer las habilidades, las actitudes y aptitudes de cada uno de sus componentes para sacar el mejor provecho de ellos.

El ajedrez tiene un objetivo y el jugador trabaja para lograrlo. De la misma manera el empresario ha de fijar qué es lo que quiere lograr para poner todos lo medios a su alcance para conseguirlo.

El jugador de ajedrez y el empresario han de fijar sus estrategias. Es imposible ganar una partida de ajedrez o lograr el éxito empresarial sin estrategias que determinen los movimientos a realizar y que sirvan de ayuda en la asignación de recursos y en las tomas de decisiones. Pero, además, esas estrategias han de poder ser modificadas según las condiciones en las que se desarrolle la partida o la actividad del negocio.

Los buenos jugadores de ajedrez siempre buscan ancipar lo que va a hacer el contrario. Estudian las consecuencias que cada uno de sus movimientos provoca en su adversario y procuran anticiparlas para tomar ventaja. El empresario también debe intentar ir por delante de su mercado, de sus competidores, incluso de sus clientes, para poder llevar la iniciativa que le permita alcanzar posiciones ventajosas.

El jugador de ajedrez medita cada uno de sus movimientos pero tiene un tiempo limitado para realizarlos. De igual modo, el empresario debe ponderar qué hacer y las consecuencias de ello, pero no debe caer en la “parálisis por análisis” que le impida dar el paso y pensarse demasiado la decisión a tomar.

En Pymes y Autónomos | El control de la gestión empresarial, la asignatura pendiente
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Prácticamente todo el mundo, en mayor o menor medida, tiene que hacer frente a la situación de crisis actual gestionando recursos menores a los que se manejaban unos años atrás. Ajustes, recortes, y términos similares marcan la actuación de la mayoría de los negocios que han de gestionar este periodo de mayor escasez.

Una buena parte de los factores que determinan esa escasez pueden ser externos y tienen que ven con las restricciones de crédito, con la morosidad o con la contracción del consumo, pero ¿hasta que punto esta situación no se debe a no haber gestionado mejor la época de abundancia?

Parece que la obligación nos lleva a una gestión más efectiva cuando los recursos son más limitados y, sin embargo, bajamos la guardia cuando las cosas van bien, descuidando esa gestión efectiva ante la abundancia.

La teoría nos dice que debemos ahorrar en las épocas de bonanza y gastar en las de crisis pero, desgraciadamente, eso no se lleva a la práctica. En muchos casos las empresas en beneficios suelen aumentar sus gastos, no su capacidad de ahorro o sus inversiones, y eso tiene un doble efecto. Por un lado consumir recursos innecesariamente y, por otro, reducir la capacidad futura para afrontar épocas menos positivas.

La empresa ha de trazar un plan financiero a corto y largo plazo e intentar ser lo más fiel posible a éste. No gastar más de lo necesario cuando los resultados superan a las previsiones sino continuar con el plan y, en todo caso, utilizar esos excesos en inversiones que puedan servir en el largo plazo para seguir aumentando los recursos de la empresa.

Por supuesto no siempre es suficiente con esta politica para no pasar apuros. Cuando las crisis son prolongadas, como la actual, esos ahorros o inversiones no pueden ser suficientes para sobreponerse a las circunstancias adversas. Pero por lo menos podemos estar en mejor posición que si hemos consumido esos beneficios en cosas que no generan negocio.

En Pymes y Autónomos | La gestión de tesorería punto clave para la dirección empresarial
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Dentro del Tour Pymes 2011, que está organizando diversos eventos en las principales ciudades españolas, el próximo 29 de septiembre se celebrará en Málaga el Congreso Nacional de Pymes. El lema bajo el que se agruparán los actos del Congreso es “Optimizar la gestión financiera en las pymes, clave para sobrevivir y ser competitivos”.

El programa incluye actividades relacionadas con la gestión financiera; la mejora de procesos, el ahorro de costes y la internacionalización como factores claves para la competitividad de las pymes; herramientas para la gestión de la liquidez y otros aspectos de mejora competitiva.

La situación económica actual obliga a las pymes a realizar cambios estructurales y estratégicos que potencien su competitividad para lograr la supervivencia. Las amenazas ya no sólo están en los factores internos o en la competencia, las condiciones económicas que afectan a todas las actividades económicas obliga a un esfuerzo mayor en la gestión empresarial y en eso es en lo que el Congreso pretende hacer mayor incidencia.

Hasta ahora la gestión era considerada un elemento clave en el desarrollo de la actividad empresarial. Sin embargo, en la práctica, muchas pymes estaban lejos de mantener un control eficiente de su negocio, en la actualidad el futuro y la supervivencia de la organización puede depender de una gestión adecuada.

El programa pretende aportar nuevos enfoques en gestión financiera, alternativas para cubrir la necesidad de recursos económicos, las mejores soluciones de ahorro, herramientas de tesorería, etc. Elementos imprescindibles para poder dirigir una empresa en un momento com el actual en el que todos los apoyos para moverse en el entorno empresarial se hacen necesarios.

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En Pymes y Autónomos | La gestión de tesorería punto clave para la dirección empresarial
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El Fútbol Club Barcelona acaba de lanzar una campaña creo que conjuntamente con la enseña Nike que lleva como lema “El valor de tener valores”, y yo a pesar de como he dicho en otras ocasiones ser aficionado (que no forofo) de ese club, me pregunto por esa frase y la traslado al ámbito de los negocios.

Es indudable e innegable que se tiene que tener valores en el mundo de los negocios y que ello es algo positivo, pero ¿por qué tener unos valores es positivo y tener otros valores se ve o se entiende como algo negativo?, ¿quién dice que valores son buenos o malos?, ¿quién dice que mis valores por ejemplo por muy individualistas que sean son peores que otros que tengan unos valores que piensen más en la colectividad?

Y es que soy de los que piensa que hemos de tener valores sí, pero no aquellos valores que vende tener, sino aquellos valores en los que nosotros realmente creemos, en aquellos valores que nos identifican y que nos hacen sentir bien a nosotros mismos, ¡no a los demás!

Y es que sin duda no hay menos valor que en tener valores que o bien no son los nuestros y que los adquirimos porque “caen bien” en la sociedad que nos rodea o que bien los adquirimos creyéndolos como nuestros pero sin sentirnos cómodos realmente en ellos. Y es que sin duda no hay más valor que en el valor de tener valores, sí, pero el valor de tener valores especialmente se encuentra en el valor de defender nuestros personales e intransferibles valores, a pesar y sin importarnos lo que piensen los demás.

En Pymes y autónomos | Los valores en la empresa
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Cuando se habla de gestión empresarial la mayor parte de la gente la identifica con la gestión administrativa, el papeleo del que la mayor parte de los pequeños empresarios quieren huir porque lo ven como un mal necesario del que uno nunca tiene tiempo para ocuparse. Sin embargo la gestión es mucho más, es lo que nos permite controlar y optimizar el rendimiento de todos los elementos que componen la empresa.

La empresa se define como un sistema o conjunto de elementos interrelacionados que, a través de un plan común, persiguen alcanzar unos mismos objetivos. El buen funcionamiento de esos elementos; la correcta interrelación de los mismos; evitar y solucionar los conflictos que puedan surgir entre ellos, o con el exterior, son las principales tareas que conforman la gestión empresarial. Para desempeñar de manera adecuada esas tareas es necesario conocer a fondo cuáles son esos elementos y que papel desempeñan dentro de la compañía y de los procesos del negocio.

Dentro de cualquier empresa podemos distinguir dos tipos de elementos: los factores pasivos y los activos. Los pasivos de la empresa se corresponden a aquellos cuya característica es la escasez o la disposición limitada y que normalmente identificamos como capital. Dentro de esos elementos pasivos se puede incluir el capital financiero (recursos financieros) y el capital técnico, este último comprende las inversiones técnicas, bienes de equipo, materiales, mercancías o la tecnología que posee la empresa.

En cuanto al activo de la empresa, está formado por el capital humano. En principio, los factores activos son menos limitados al poder desarrollarse mejor con una correcta dirección de esos recursos humanos e incluyen a todos aquellos que de una u otra manera forman parte de la empresa (propietarios, directivos, empleados, ...)

Hay un tercer tipo de factor que sirve de complemento a los dos anteriores, la organización. La organización es el conjunto de relaciones de autoridad, de coordinación y de comunicación entre los valores activos y los pasivos de la empresa y es la clave que determina el idoneo aprovechamiento de los recursos para lograr esos objetivos.

Analizar los elementos que componen la empresa, establecer la mejor organización para el correcto aprovechamiento de los recursos y controlar que todos los aspectos funcionen correctamente para alcanzar los objetivos (y corregir las desviaciones) es la gestión interna de cualquier empresa, si a eso añadimos el análisis del entorno y sus efectos tendremos el cuadro completo que todo gestor de empresas ha de manejar.

En Pymes y Autónomos | Gestión empresarial
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La ley del 80/20 es una regla determinada por Pareto basada en observaciones empíricas de la sociedad italiana de la época. Pareto se apreció que el 20% de la población poseía el 80% de las riquezas, y comenzó a extrapolar esta relación a otros ámbitos: el 20% de las empresas generan el 80% de los beneficios, el 20% de los trabajadores generan el 80% del trabajo, etc.

En la actualidad la ley de Pareto cuenta multitud de aplilcaciones en entornos tan dispares como pueden ser la informática, el control de calidad, marketing, investigación, recursos humanos y muchos otros campos, con la finalidad de mejorar la eficiencia, basándose en el principio que el 20% de los esfuerzos generan el 80% de los resultados.

De este modo se pueden generar multitud de binomios a los que maximizar la eficiencia: esfuerzo-resultados; empleados-trabajo, publicidad-clientes, etc. La dificultad que implica la aplicación de la ley de Pareto, es determinar cual es el grupo de individuos, procesos o elementos que componen ese 20%.

Esto qué significa, simplemente que si no es posible determinar dónde se ubica este porcentaje, la aplicación de la ley de Pareto es nula. Afortundamente existen unas técnicas que ayudan al proceso de discriminación 20-80 y por tanto posibilitan la aplicación de la ley de Pareto, por ejemplo, a la gestión empresarial.

Así, por ejemplo, una de estas técnicas de las que disponen los empresarios consiste en la aplicación de los conocimientos prácticos del mundo económico para aumentar el rendimiento de su empresa. No hay que obviar que el objetivo de la ley de Pareto es aumentar la eficiencia y disminuir el trabajo, por lo que cualquier empresario con un poco de observación de la realidad de su negocio podrá determinar la relación 20-80.

De este modo, aplicando la ley a los clientes, se puede establecer basándose en la experiencia el 20% de los clientes que generan el 80% de los ingresos. La metodología es simple, analizar la cuenta de pedidos. Igualmente se puede determinar los clientes con riesgo de morosidad, en este caso se identificaría el 20% de clientes que generan el 80% de los problemas para la empresa.

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Nos acaba de golpear la noticia de la muerte del gran cocinero catalán Santi Santamaría, un Santi Santamaría que a sus tan solo 53 años de edad nos acaba de dejar y que de entre su recuerdo nos quedará el como defender un modelo de negocio a pesar de las circunstancias, y el como se puede ser líder, innovador y puntero dentro del marco tradicional.

Algunos aprovecharán el momento para decir que Santi Santamaría no debería haber atacado como en su momento ataco al estilo de cocina de otro gran cocinero. Yo a todo ello respondo que si bien, se podía compartir plenamente o no algunas de sus afirmaciones al respecto, es de valorar la capacidad hoy tan en desuso de ser coherente y vehemente en los planteamientos profesionales de cada uno, defendiéndolos a pesar de las críticas y defendiéndolos con radicalidad y extremada oratoria.

Por supuesto esto no es una página de condolencias y no cabe entrar a valorar la desgracia que supone para cualquier persona perecer a una edad tan temprana. Pero lo que si que cabe en esta página, es decir que el ya difunto Santi Santamaría a aportado ya no tan solo a la cocina catalana o internacional, sino al terreno de la gestión empresarial.

Santi Santamaría demostró que la tecnología, el diseño y lo más novedoso, no tiene porque estar reñido con lo funcional, lo tradicional y lo autóctono. Santi Santamaría nos demostró que se puede alcanzar la excelencia empresarial, la cota más alta en un modelo de negocio actual, sin por ello renunciar a los principios que siempre le acompañaron. Muchos no entendieron eso, pero como bien he leído hoy en mi muro del Facebook al respecto, Santi Santamaría fue el Antonio Salieri de Mozart, ¿su desgracia? Su suerte diría yo.

En Pymes y autónomos | 4 maneras de innovar y obtener soluciones creativas (II)
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A lo largo de estos años he visto crearse y hundirse muchas empresas de mentira, de hecho casi todas las empresas de mentira que se crean desaparecen en muy poco tiempo. Son empresas de mentira porque no son sostenibles, no ejercen una actividad económica rentable que asegure su pervivencia sino que viven del crédito y cuando éste se acaba la empresa se hunde.

Hasta la llegada de la crisis financiera, que supuso las restricciones de acceso al crédito, era relativamente fácil ver este tipo de empresas, ahora es más difícil pero siguen surgiendo algunas. La cuestión principal es que por modelo de negocio, por la gestión que se hace de él y por la propia estructura del mismo sólo viven del crédito y nunca lo hacen del negocio.

Partamos de la base de que una gran parte de los planteamientos empresariales necesitan de capitalización. Las empresas suelen apoyarse en una financiación externa para ello para, posteriormente, ir amortizando esa deuda con los redimientos de la actividad, que se pueda ampliar o reducir la liquidación de esa deuda dependerá de muchos factores, incluso pueden ser necesarian más financiaciones posteriormente para la compra de activos, nuevas líneas de negocio, expansión de la compañía, etc.

La diferencia entre las empresas de verdad y las de mentira es su sostenibilidad en base a los rendimientos obtenidos en sus actividades. Una empresa de verdad es aquella que explota un negocio que puede ser, en mayor o menor medida, rentable y que desarolla esa actividad en base a un´control del gasto, estrategias para obtener mayores ingresos, vigilancia de los márgenes comerciales, etc.

En las empresas de mentira no se ejerce una auténtica actividad empresarial, se vive del crédito mientras dura. No hay control de los gastos (mientras haya dinero ¡qué problema hay!) ni de los márgenes comerciales (da igual que se pierda dinero con cada venta mientras el saldo del banco sea positivo); no hay estrategias comerciales (a ver si fulanito me manda clientes, tengo un primo que está en el sector y me va a ayudar, ...). Sólo hay una fachada, un bajo comercial o una oficina, y a través de esa fachada se piden préstamos, subvenciones, y todo lo que caiga.

Con el tiempo el dinero se acaba, suele pasar cuando se gasta más de lo que se ingresa y la empresa entra en shock. Todo aquello que depende de la empresa se cae, empresario, trabajadores, acreedores, ... Se intenta conseguir más financiación (echar más leña al fuego) pero los números no cuadran y salvo que se “engañe” a alguien que avale no hay nada que hacer y si encontramos a algien sólo conseguiremos prolongar la agonía y que haya una victima más cuando todo se rompa definitivamente.

Hay empresas de verdad que también pasan por dificultades, quizá tengan una gran cantidad de facturas pendientes de cobrar de empresas de mentira y eso les pone en la cuerda floja, puede que hayan tenido que hacer ajustes drásticos y que la caída de ventas les haya puesto en una situación delicada. Han intentado hacer las cosas bien, han vivido de lo que han producido, de lo que han vendido y han seguido un modelo de negocio. Hay mucho más que fachada detras de ellas, aunque ahora tengan problemas similares a las de mentira.

En Pymes y Autónomos | El control de la gestión empresarial, la asignatura pendiente
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Hemos tratado en otras ocasiones los principios básico de la dirección empresarial. Tambén hemos hablado de la definición de objetivos, de la planificación y del control como los aspectos fundamentales para la correcta gestión empresarial. A todo esto debemos añadir la gestión de tesorería como otro punto clave para una buena dirección empresarial

Las dificultades de acceso al crédito de muchas pymes han puesto en valor, más si cabe, esta disciplina. Muchas empresas recurrian a la financiación para paliar los defectos o una mala gestión de tesorería, ahora, cuando esa financiación es casi imposible, se hace imperativa una buena gestión del flujo de caja. El flujo de caja es el movimiento de efectivo que tiene una empresa en un período de tiempo determinado, es decir, de cuánto dinero dispone la organización en un momento dado.

Lógicamente para que una empresa tenga una buena salud financiera es necesario que ese flujo de caja sea positivo, o sea, que sus cobros resulten superiores a los pagos. Como decía antes, la financiación externa solía paliar determinadas situaciones donde ese saldo era negativo, bien por una mala gestión o bien provocado por situaciones de mora. Ahora, una gestión preventiva de la tesorería es la única opción.

Una mala gestión de tesorería se suele dar habitualmente cuando se utiliza el criterio del devengo en los cobros y el de caja en los pagos. Esto hace que no se tenga en cuenta el gasto hasta que hace el pago mientras que se planifica la gestión del dinero procedente de los cobros desde el momento en que se emite la factura.

Esta descompensación suele ser fatal ya que por un lado contamos con un dinero que aún no hemos recibido, e incluso podemos hacer uso de él comprando a crédito, y por otro no tenemos en cuenta pagos, que sabemos fehacientemente que tenemos que hacer, hasta el momento en que hacemos el desembolso.

Todo esto nos lleva a una falta de previsión sobre los ingresos y los gastos y contemplamos un escenario demasiado optimista que se puede venir abajo en caso de retrasos en el cobro y de que los plazos para liquidar los gastos se nos echen encima. Lo mejor para una gestión de tesorería óptima sería adoptar una actitud pesimista y hacer todo lo contrario, criterio de caja para los cobros y de devengo para los pagos. De esta manera podremos controlar la liquidez real de la empresa y tomar medidas preventivas para no caer en flujos de caja negativos.

En Pymes y Autónomos | La tesorería en las pymes: hacia la gestión activa
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Un ejercicio de gran utilidad para la mejora personal y profesional es analizar la propia personalidad. Conocer cómo es nuestra forma de actuar, de afrontar los problemas y tareas, así como la manera en la que nos relacionamos con los demás. Realmente la realización de este ejercicio exige tiempo y la mayoría de las veces se carece del mismo.

Observarnos a nosotros mismos y a los demás contribuye a la creación de grupos de trabajo que puedan conjugar de la manera más productiva los diferentes rasgos de cada forma de pensar y, de este modo, favorezcan la solución creativa de los problemas diarios que afronta cualquier organización.

En este sentido, Luis Huete, profesor del IESE Business School, realizó un estudio acerca de la radiografía de las mentalidades bastante curioso e interesante, que da lugar a lo que podría entenderse como un mapa de mentalidades. De esta manera se distinguen cuatro tipo de mentalidades estereotipo:

• Anglosajona. Las personas con este tipo de mentalidad destacan por ser más globales. En ellas priman los datos, los hechos y las tareas. Les gusta hacer negocios mediante grandes operaciones, son maestros de la estrategia y del análisis del entorno. Son muy competitivos y se orientan mucho a los resultados. Por lo general son individualistas y dominantes, resultando distantes de sus equipos y disfrutando mandando y consiguiendo resultados.

• Latina. Este tipo de mentalidad destaca por la emotividad y la extroversión. Entre otras características destaca que son pasionales, intuitivos y creativos. Las personas con esta mentalidad tienen en su “cara” que son buenos comunicadores, escuchan la opinión de otros, están abiertos al cambio. Sin embargo su “cruz” es la desorganización, y la superficialidad en sus análisis. Profesionalmente son personas con dotes para influir, tienen gran olfato comercial, son muy seductores, impulsivos y con mucha capacidad empática. Pero también son personajes que les gusta el reconocimiento, quedar bien y el aplauso.

• Asiática. Destacan por su preocupación por lo cercano, lo concreto y la propia identidad y todo lo que tiene que ver con las ideas, las personas y los conceptos. A este tipo de profesionales les gustan las relaciones personales, las redes de confianza, el equipo. Valoran mucho la palabra dada, la confianza y la fuerza de la tradición. Profesionalmente fomentan los valores, tratan de crear un ambiente de trabajo distendido, sin enfrentamientos ni tensiones, lo que implica cierta falta de coraje para afrontar situaciones duras y complicadas, sobre todo, si hay personas de por medio.

• Germánica. De sobra conocida por todos. La mentalidad germánica destaca por la capacidad organizativa y analítica, lo que les permite resolver problemas prácticos. Les interesan los datos, los hechos y las tareas, a la vez que se centran en lo cercano, en lo concreto y en la propia identidad. Profesionalmente, les gusta lo que se puede cuantificar, lo sistemático, el orden y la calidad técnica. Como valoran mucho la estabilidad, todo lo que implique un cambio les inquieta. Por lo general son conservadoras en sus decisiones y algo maniáticas en sus vidas.

En cualquier entorno laboral se van a encontrar personalidades que respondan a los tipos de mentalidades descritos, lo fundamental es utilizar esa diversidad para poder lograr resultados positivos, para ello hay que gestionar la diversidad desde la tolerancia e implicación a todas las partes en un proyecto de futuro donde todas las partes se identifiquen y estén dispuestas a luchar por un objetivo común

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Vía | Luis Huete
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