Uno de los primeros pasos cuando una empresa comienza a andar es elaborar un organigrama. El organigrama no es otra cosa que un documento que refleja las diferentes funciones de cada miembro dentro de la organización. Las responsabilidades también aparecen y en una estructura vertical la jerarquía está claramente establecida.

Sin embargo, en los organigramas horizontales, más de moda en la actualidad esto no es así, lo cual lleva a gozar de ventajas y desventajas al no quedar claro los cargos de poder.

Ventajas de los organigramas empresariales horizontales

• Colaboración. Por su estructura es más fácil que surja la colaboración entre los empleados que fluye sola. Al no estar delimitados los elementos del organigrama ayuda a que mejore el flujo de las relaciones.

• Toma de decisiones. Los empleados están capacitados para tomar decisiones sin necesidad de esperar las órdenes de los superiores. La empresa motiva al trabajador a ser proactivos.

• Comunicación. Al contar con una estructura flexible la comunicación fluye entre los diferentes empleados, tienen mayor autonomía y libertad al no estar fijadas los mandos de poder y responsabilidades.

Desventajas de los organigramas empresariales horizontales

Al no estar establecidos los cargos de poder pueden parecer que haya mayor descontrol. Sobre todo si no se deja claro a los trabajadores que flexibilidad no es sinónimo de que todo vale.

• Los equipos de trabajo tienen mayores responsabilidades

• La figura del líder tiene menos autoridad y visibilidad dentro de los equipos de trabajo.

• Si el trabajo no sale como se espera la falta de responsabilidades puede afectar a todo el equipo.

• En las pequeñas y medianas empresas es sencillo que el modelo horizontal prospere, pero en las grandes compañías puede causar problemas a la hora de organizar las funciones y responsabilidades de cada profesional.

En resumen, si elegimos una estructura horizontal donde todo el mundo opine, colabore, ayude al compañero y disfrute de un ambiente distendido, debemos dejar claras ciertas normas de comportamiento porque al fin y al cabo es una empresa y la producción es lo más importante.

En Pymes y Autónomos|El valor de cada trabajador en un equipo de trabajo

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Poder alcanzar grandes objetivos profesionales en un determinado campo es más fácil con una fuerte red de colegas profesionales.

Un grupo de colegas de confianza puede proporcionar retroalimentación, compartir conocimientos y apoyarte cuando más lo necesites.

Cómo crear un grupo de pares

• Decide a quién quieres en ella

  Puede ser una mezcla de profesiones o personas de la misma industria. A mayor diversidad más valioso será el grupo.

• Establece unas reglas

Sé claro acerca de los objetivos y valores del grupo. Tal es el caso de decidir si las discusiones son confidenciales y si las comisiones de remisión son apropiadas cuando los miembros se envían unos a otros nuevos negocios.

• Desarrolla una estructura

¿Con qué frecuencia se reunirá? ¿Cómo se comunicará? ¿Y cuándo se justifica una ruptura de su estructura? En situaciones como una nueva oportunidad de trabajo o una crisis profesional, toda la conversación puede proporcionar un apoyo incalculable.

En la mayoría de las ocasiones estos contactos y grupos surgen de manera espontánea pero, depende de nosotros, poder orientarlos a que nos generen el valor deseado para nuestros intereses.

Imagen | StartupStockPhotos En Pymes y Autónomos | ¿Por qué es bueno salir de nuestra zona de confort?

Lo primero que hay que saber para poder conocer la manera en la cual organizar nuestro negocio es tener clara la estructura de la empresa.

Es decir, identificar los elementos de autoridad, el modelo de liderazgo, la distribución de funciones, los recursos disponibles o los canales y medios de comunicación, etc.

Organizar tu empresa: cada cosa en su lugar

Con independencia de la naturaleza de la empresa, es imprescindible tener claros los elementos esenciales en todo plan de organización empresarial.

• Niveles

Se refiere al modelo jerárquico de cada organización. En este sentido, cuánto menos se noten los niveles jerárquicos en una organización, más efectivos serán sus procesos y mejor el clima laboral.

• Cargos o responsables

Un trabajador mal posicionado puede ser un talento mal empleado y, a la vez, un obstáculo para las tareas que se le deleguen. Por tanto, quien organice su empresa debe conocer bien a su personal y aprovechar al máximo sus capacidades y habilidades.

• Recursos

Una desacertada gestión de los recursos puede dar lugar a dos escenarios: un negocio cuyos esfuerzos son insuficientes para alcanzar sus objetivos u otro que emplea recursos innecesarios.

• Estilo de liderazgo

Lo lógico es recurrir a diversos tipos de liderazgo en función de contexto y las circunstancias, combinando el tipo autocrático, participativo o de línea-staff.

• Delegación

Es importante que las personas elegidas para ello y su compatibilidad, disposición y capacidades hacia las tareas que le serán encomendadas.

• Canales de comunicación

Organizar supone habilitar canales para que los mensajes sean efectivos. Por eso es imprescindible establecer qué medios utilizará la dirección para comunicarse con los niveles más bajos de la estructura o viceversa, sin obviar, la retroalimentación.

Todo estos elementos redundan positiva o negativamente en el clima laboral de la organización, por eso conviene cuidar tanto el nivel de bienestar y satisfacción del personal de una empresa para mejorar tanto la propia productividad como la efectividad en la gestión de la empresa.

Imagen | geralt En Pymes y Autónomos | ¿Cuál es tu estilo de dirección?

Algunos departamentos tienen una situación delicada al tener que dar servicio a dos jefes al mismo tiempo, lo que supone que muchas veces tengamos dudas sobre lo que hacer, a quién atender primero, cómo fijar las prioridades, y los potenciales conflictos que se pueden derivar cuando los dos superiores tienen objetivos distintos (o incluso opuestos).

Una situación que se deriva por una incorrecta planificación de los proyectos y/o equipos, o también a causa de la improvisación que viene motivada como consecuencia de la no reordenación de los equipos en función de las circunstancias (algo muy frecuente en la coyuntura actual).

Curiosamente, los propios jefes son conscientes muchas de las veces de la situación de conflicto e ineficiencia que se puede derivar, pero algunas veces por no tener los incentivos suficientes como para arreglar la situación, o bien para tratar de no buscar un enfrentamiento dentro de la dirección, dicha situación se prolonga en el tiempo.

Dicho esto, y partiendo de la base de que los principales afectados son el equipo de personas que sufre esta situación, siendo realista, poco margen de maniobra tenemos para paliarla. Aunque lo que sí podemos hacer es jugar bien nuestras cartas buscando un momento de estrés o situación crítica para intentar hacer ver en caliente a ambos, y de manera objetiva, la necesidad de delimitar las funciones y establecer unas prioridades de forma coordinada para evitar crisis futuras.

En Pymes y Autónomos | Es peligroso no decir nada a decir algo incierto
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Cada vez más se habla de estructuras organizativas poco jerarquizadas y horizontales que promuevan la colaboración y cooperación entre sus miembros, es decir, la adhocracia. A finales de los años setenta Henry Mintzberg incorporó este concepto en su tipología de las configuraciones organizativas.

Los planteamientos organizativos adhocráticos conllevan una serie de incovenientes que han de ser tenidos en cuenta a la hora de planteárselos y que sobre todos los demás destacan dos. Por una parte, la ubicuidad del poder, y por otra, las reacciones humanas ante la ambigüedad.

En las organizaciones adhocráticas el foco del poder se desplaza del centro ,ya que la capacidad profesional concentra ese poder, lo que produce la ubicuidad del poder. De este modo, el poder de quienes gobiernan y deciden en las organizaciones, se diluye en un entramado de jerarquías superpuestas, según el objetivo que se esté persiguiendo mientras se está operando con la incertidumbre y dinamismo del entorno.

Esta situación produce inevitablemente el segundo incoveniente anteriormente mencionado, las reacciones humanas ante la ambigüedad. La cultura en la que se basan este tipo de organizaciones está influida por los problemas humanos que emergen de su ambigüedad estructural.

La falta de claridad, en la definición de los cargos, relaciones de autoridad y líneas de comunicación puede provocar cierto caos operativo. Desde la perspectiva de los empleados puede ser origen de frustración al percibir que el desarrollo profesional no está planificado o la carencia de una política de reconocimiento de méritos a los empleados.

Este tipo de reflexiones es conveniente planteárselas y actuar con prudencia cuando, a pesar de la insistencia mediática se habla de manera recurrente de ciertas prácticas que pueden llevar a la confusión y este es un buen ejemplo.

Imagen | theps.net En Pymes y Autónomos | Management

Cuando recibimos una nueva responsabilidad en la empresa o emprendemos un nuevo proyecto fuera de ella, y hemos de dirigir a un nuevo equipo de trabajo, rara vez nos preguntamos si la forma en la que funciona es la óptima, dando por sentado que la distribución del trabajo que nos encontramos es la más adecuada, y no nos planteamos lo contrario puesto que nuestro predecesor lo ha entendido así.

Con ello no quiero decir que siempre haya que cambiar las cosas, porque lo habitual es que el anterior gestor haya realizado este ejercicio en base a razones con fundamento, pero en vista de que no en todos los casos tiene por qué ser así, hemos de analizar todas y cada una de las tareas en la nueva responsabilidad y conocer a todos y cada uno de los miembros del equipo, de tal manera que podremos sacar lo mejor de cada uno de ellos para alcanzar el mejor resultado.  

Si la respuesta a la cuestión de si el equipo funciona correctamente ha sido negativa, necesitaremos reestructuralo, colocando al subordinado adecuado al frente de cada grupo de tareas, delante de las que mejor conozca y pueda alcanzar los resultados con un mayor grado de motivación en base a la mejor aptitud para conseguirlo.

Lo que tiene al mismo tiempo consecuencias muy positivas al permitir a muchos de ellos cambiar de funciones, sobre todo si llevan mucho tiempo realizando las mismas tareas, y también un mejor aprovechamiento de los recursos. Por tanto, cuando asumimos una nueva responsabilidad, no debemos limitarnos en preocuparnos por alcanzar los mejores resultados, sino también en cómo los conseguimos, y si podemos obtener lo mejor del equipo mejorando su funcionamiento.

En Pymes y Autónomos | Crea un equipo de trabajo con cuatro ingredientes Imagen | eusoufamecos

A priori todas las empresas dirán que su objetivo es crecer, crecer y crecer. Desarrollarse, vender más, tener más oficinas, tener más empleados, tener, tener, tener más de todo. Pero ¿en realidad siempre nos convendrá crecer y crecer sin más? Según mi parecer, no.

Y para mi no siempre tiene que ir asociado el tener un buen desarrollo empresarial o de nuestro proyecto empresarial con crecer más y más, con tener cada vez más propiedades, más tamaño, más músculo, si ese músculo no lo podemos mantener porque los ingresos no compensan ese crecimiento.

Y es que en el mundo de la empresa, normalmente dos más dos no siempre son cuatro. Así crecer por ejemplo en número de empleados o de oficinas en determinada cantidad, no siempre va asociado a crecer en la misma proporción en los ingresos, al contrario.

Todo ello, sin contar con el importante aumento de costes que cada pieza que le incorporamos a nuestra empresa o proyecto con el fin de crecer conlleva. Y es que yo sin duda prefiero tener pocas piezas pero eficientes, que tener muchas piezas y ponerme la soga en el cuello.

En Pymes y autónomos |Objetivo, hacer crecer
Imagen | JMartinezSolera

A pesar de que muchas empresas afirman que su activo más valioso es su plantilla de empleados, y de las bondades que presenta la rotación del personal, entendida esta como la posibilidad de que los trabajadores desempeñen distintos puestos dentro de las organizaciones, pocas empresas la llevan a cabo, pero ¿por qué?

Pues la causa más común de por qué muchas empresas no lo hacen es sencilla y llanamente los elevados costes de rotación, comparativamente más altos para las empresas con plantillas más pequeñas, lo que lleva a las empresas a una difícil puesta en práctica.

Para clarificarlo, pongamos el ejemplo de una gran multinacional de seguros y un pequeño negocio de mensajería. La primera compañía posee una vasta estructura, lo que permitiría fácilmente a sus analistas de datos de negocio migrar al análisis estadístico o incluso al departamento de márketing. Pero en cambio, para una empresa de mensajería de 6 empleados, el contable difícilmente pueda hacer el trabajo del transportista y viceversa.

En conclusión, la posibilidad de rotar es muy beneficiosa, principalmente por que se configura como una herramienta muy eficaz para retener el talento dentro de la compañía y de estimular a los empleados que aprecian su entorno laboral como algo dinámico, pero en cambio, debido a sus problemas de implantación, se reserva únicamente para las grandes empresas, puesto que aquí las pequeñas empresas y negocios, la tienen vetada por un problema de estructura. Quizás se podrían alcanzar acuerdos interempresas, pero ¿dejarán salir las empresas a sus empleados más experimentados?

En Pymes y Autónomos | Manipula a tus empleados
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La creatividad, es el paso preliminar para poder llevar a efecto un proceso innovador dentro de las organizaciones. Para ser creativos es necesario disponer del ambiente adecuado y hoy en día en que todo está dominado por la urgencia es bastante difícil encontrar el momento adecuado para replantearse lo establecido.

En este sentido la carencia de tiempo es el peor enemigo de la creatividad. Estando inmersos en la borágine del día a día pararse a pensar que haciendo nuestra rutina de un modo diferente podemos ser más productivos y eficientes no es sencillo. De todos modos, a las organizaciones les interesa conocer como se fomenta la creatividad.

La creatividad responde a estados mentales de la persona que actúan como habilitadores o inhibores de la misma:

• Conectar, que facilita la hibridación de la cosas, es lo que se denomina atención desenfocada.
• Razonar, que manipula consciente nuestra memoria.
• Visualizar, pensar en imágenes es una parte esencial de la creatividad.
• Absorber, ya que nuestro entorno es fuente de ideas, para percibirlas es necesario asombrarse con lo que nos rodea.
• Transformar, un hecho constatado es que los períodos de angustia o estrés favorecen la creatividad.
• Evaluar nuestro entorno y a nosotros mismos es una práctica ineludible para generar nuevas ideas
• Fluir, la finalidad debe ser la producción de material creativo.

La organización por su parte ha de tener en cuenta los estados mentales para ser capaces de gestionar la creatividad, para ello ha de ser fomentar:

• Desafiar los convencionalismos, IKEA es el máximo exponente de este planteamiento.
• Fomentar la colaboración, con los competidores, interdisciplinar, etc.
• Organigrama, fomentar estructuras horizontales en lugar de verticales.
• Superar el miedo dentro de la organización.
• Implantar una cultura de tolerancia al error.
• Favorecer el trabajo creativo en equipos.
• Liderazgo, caos creativo con orden organizativo.
• Pasión, el objetivo no es que el empleado participe en el proceso creativo sino implicarle, de modo que se pueda lograr que se divierta e ilusione con su actividad.

Estructuras organizativas rígidas y estandarizadas son las menos proclives a fomentar la creatividad, por lo que hay que favorecer la participación colectiva eliminando las barreras que coarten a la gente de mostrar su opinión y proponer nuevas ideas, de entre ellas destacan dos, la intolerancia y el miedo al error.

Imagen | emburke07 En Pymes y Autónomos | Creatividad

¿El tamaño importa? En muchos casos sí, y en otros no, pero si nos referimos al tamaño de la estructura de una empresa, en la actualidad sin duda no. En la actualidad una empresa de reducida dimensión pero de alto valor intangible, puede suponer una empresa mucho más grande e importante que una empresa que disponga de una muy alta infraestructura.

Lejos quedan aquellos tiempos en los que las empresas (no de todos los sectores, por supuesto. Ni esto sirve para todos los sectores) competían por haber quien tenía unas estructuras más grandes, más completas, más céntricas. A ver quien tenía unos cuarteles generales más grandes, a ver quien disponía de las mejores y más céntricas oficinas. Hoy una pequeña oficina (o ni eso), pero con una idea de valor, con un proyecto de valor puede ser mucho más importante que un edificio entero y no se cuantas fábricas.

Por supuesto que con el crecimiento de cualquier idea y de cualquier proyecto la empresa o el negocio que sea ira requiriendo adaptar nuestra estructura, pero mi consejo es el mismo, que nunca perdamos el mismo objetivo: la estructura cuanto más liviana y que se pueda modular mejor.

¿O es qué se encontrarían en la situación crítica actual como se encuentran muchas empresas que ahora aun y siendo grandes y buenas empresas, aun y manteniendo un buen número de ventas, se ven abocadas a la quiebra porque no pueden hacer frente a los costes que les supone su gran estructura? Sin duda, no. Y es que no es lo mismo mantener a un gran dinosaurio, que mantener a un ágil pajarito, eso sí un pajarito con un corazón de valor que vale por todo el dinosaurio.

En Pymes y autónomos | ¿El tamaño no importa? Imagen | mr_angeloux