Las cumbres de liderazgo pueden impulsar la colaboración y llevar a soluciones innovadoras y nuevas estrategias, siempre y cuando se tomen las medidas adecuadas para crear un evento coherente y bien orientado.

Si se adoptan determinadas medidas en la preparación del evento el resultado puede ser tan revelador como satisfactorio permitiéndonos reinterpretar nuestro negocio hacia una nueva dimensión.

Cómo afrontar una cumbre de liderazgo

• Asignar roles claros

Necesita un director de la cumbre para supervisar la agenda, un coordinador para manejar la logística, un maestro de ceremonias para guiar las sesiones y facilitadores para dirigir las discusiones de los grupos pequeños.

• Definir un conjunto claro de objetivos

en este tipode eventos hay que salir de ellas con estas preguntas respondidas: ¿qué queremos que sea el resultado desde la perspectiva de un asistente?, ¿Qqué queremos que digan cuando otros preguntan, ¿qué ha sucedido?.

• Encuestar a los asistentes para descubrir qué es lo más importante

Pregunta: ¿cuál es la única pregunta que desea abordar en la próxima conferencia? y ¿si pudiera decirle al CEO una cosa que mejoraría las perspectivas de la compañía, cuál sería?.

• Involucrar a los participantes antes de la cumbre

Ofrece a los asistentes material de lectura sobre los objetivos una semana antes de que comience.

Este tipo de eventos, por el calado y transcendencia que tienen, no suelen ser muy común celebrarlos, sin embargo, cuando se hacen y la planificación es la adecuada, puede ayudar a definir un nuevo enfoque de la organización que luego habrá que aplicar.

Imagen | qimono En Pymes y Autónomos | Obstáculos para la dirección eficaz

Desde una perspectiva sencilla el pensamiento estratégico a menudo se reduce a elegir lo que no se debe hacer en una organización.

En esta línea de pensamiento de simplificar los términos llevan a menudo a plantearnos las cosas de forma errónea y así ocurre, también, en el pensamiento estratégico.

Mitos de la planificación estratégica

• La productividad es la meta

La productividad consiste en hacer las cosas. El pensamiento estratégico es sobre cómo hacer las cosas bien. Y eso significa dejar algunas cosas sin hacer.

• La estrategia es sobre lo que es importante

Cada proyecto es importante para alguien, y cada organización tiene proyectos más importantes de los que puede completar. Los pensadores estratégicos deben decidir dónde enfocar sus esfuerzos.

• Es sólo pensar

El pensamiento estratégico tiene que producir decisiones accionables. Los líderes deben intensificar y hacer la llamada sobre lo que el equipo hará y no hará, y luego, hacer que se adhieren a ella.

Indudablemente si se desconocen los términos difícilmente se pueden aplicar aunque, en ocasiones, lo hagamos sin saberlo.

Imagen | FirmBee En Pymes y Autónomos | El dilema de elegir la estrategia competitiva correcta

Invertir tiempo y recursos en una estrategia de Social Media es un paso inteligente si se tiene un enfoque bien definido.

Por regla general, se comete el error de tratar de hablar con todos en cada canal social, lo que hace imposible definir la voz correcta, el contenido y la medida del éxito.

Un método más correcto es identificar con precisión a quién se quiere escuchar y con quién se quiere comunicar.

En este sentido, interesa saber a quien nos dirigimos, es decir, si son Millennials que comienzan a incorporarse al mercado laboral,a padres de niños pequeños o a altos ejecutivos que se acercan a la jubilación.

Y, por otro lado, conocer ¿qué están haciendo en las redes sociales, y dónde lo están haciendo? ¿qué dicen los consumidores sobre nuestra marca, productos, servicios y competidores?.

Comienza con sencillas búsquedas de Google del nombre de tu marca, con herramientas de análisis dentro de las redes sociales y utilizand ofuentes de investigación secundaria, como Pew Research, para identificar las tendencias más destacables en el uso de los medios sociales.

Esta información te pondrá en el camino correcto para definir una estrategia específica adecuada a tus necesidades de comunicacion en los medios sociales.

Imagen | WDnetStudio En Pymes y Autónomos | Cómo crear conciencia de marca

No es un axioma pero desde luego a nadie le extraña la afirmación de que las personas tenemos una tendencia manifiesta hacia la mentira.

Los negociadores no son una excepción, por lo que el engaño es una cosa más en la que conviene prepararse y tomar medidas para estar prevenido, antes de negociar.

A pesar de que mucha gente utiliza la mentira como estrategia de negociación para despistar a sus oponentes hay algo que merece la pena tener en cuenta.

Los seres humanos tenemos una fuerte inclinación a corresponder divulgación, es decir, cuando alguien comparte información confidencial con nosotros, nuestro instinto es corresponder a su transparencia.

Por eso, en una negociación no hay que temer a revelar alguna información de cierta confidencialidad o de carácter estratégico para incitar a la otra parte a compartir información de la misma categoría.

Esta estrategia tiene la ventaja añadida de que te permite encuadrar la negociación, lo que puede aumentar las posibilidades de conseguir nuestro propósito y satisfacer nuestro intereses.

Imagen | jackmac34 En Pymes y Autónomos | Al negociar controla tus emociones

Cuando pensamos en nuestro futuro profesional y cómo impulsarlo para poder alcanzar el éxito, encontramos que la respuesta es el crecimiento y el aprendizaje continuo.

No se puede confiar sólo en nuestros conocimientos y experiencia actual para mantenernos al día y para poder continuar progresando.

El gran dilema que se plantea es cómo identificar las áreas en las que los esfuerzos de desarrollo producirán un mayor retorno.

Las grandes organizaciones se centran en tres cosas fundamentales, cuál será el motor económico que les impulsará, en qué pueden ser los mejores en el mundo, y qué es lo que más les apasiona.

Para identificar el motor económico dependiendo del área hay que identificar los puntos críticos que se pueden mejorar y hacernos más competitivos, ya sea vía gastos, mediante reducción de costes o mejoras productivas que permitan incrementar nuestra productividad.

Siempre hay algo en lo que podemos destacar sobre nuestros competidores. Conocer bien nuestras fortalezas es el camino para maximizarlas y obtener ventajas competitivas.

Era Confucio quien dijo que haz lo que te apasiona y no tendrás que trabajar ni un día más de vida. Si lo que hacemos nos apasiona realemtne nos permite crear otras perspectivas e interpretaciones respecto a quienes simplemente trabajan por una mera motivación de subsistencia.

Lo fundamental es no obviar que los tiempos cambian, las tecnologías y, por supuesto, la competencia y el mercado. La clave es encontrar las habilidades para poder desenvolvernos en un entorno caracterizado por el cambio permanente.

Imagen | kaboompics En Pymes y Autónomos | Modelo de las cinco fuerzas, conoce la competitividad de tu empresa

Podemos entender que la estrategia de negocio como el conjunto de actividades que permitirán que nuestra empresa alcance una ventaja competitiva.

En otras palabras, la estrategia nos permitirá desarrollar aquellas diferencias sostenibles para posicionar a nuestra empresa en el mercado.

Tipos de estrategias de negocio

• La estrategia de bajo coste

Se basa en combinar precios muy competitivos con una buena calidad constante del producto o servicio, la clave reducir los costes operativos de la empresa tanto como sea posible La forma de hacerlo, optimizando nuestra oferta de productos o servicios ofreciendo aquellos de menor coste y menos defectos y apoyándonos en acuerdos a largo plazo con nuestros proveedores.

• La estrategia de liderazgo de producto

El ejmeplo es Apple, basa su estrategia en las características y funcionalidad de sus productos y servicios que los clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar más. La fortaleza de esta estrategia se basa en la comunicación con los clientes y el feed-back que les proporaciona para mejorar su oferta.

• La soluciones completas para los clientes.

Esta estrategia se basa en la premisa de que lo costes de retención de un cliente son menores que los de adquisición de uno nuevo. La estrategia se basa en una amplia gama de productos o servicios ofrecidos a clientes pudiendo incluir trabajos directos de los proveedores y colaboradores de la organización.

• La estrategia lock-in.

La más difícl de alcanzar ya que este modelo se basa en generar valor sostenible de muy larga duración mediante la creación de unos elevados costes de cambio a sus clientes. Los productos y servicios prestados se convierten en referentes en su sector siendo muy difíciles de imitar.

Evidentemente cada estrategia de negocio lleva asociada un modelo de liderazgo para poder ofrecer una propuesta de valor diferenciada para el cliente y de crecimiento de la empresa.

Imagen | efan.erschwendner En Pymes y Autónomos | Modelo de las cinco fuerzas, conoce la competitividad de tu empresa

Como indicaba en la entrada anterior la Matriz de Ansoff se utiliza para identificar las posibilidades que nos presenta nuestros productos y el mercado para así plantear diferentes opciones estratégicas.

Sin embargo, también tiene una utilidad igual de interesante como es el poder ayudar a identificar nuestros objetivos a largo plazo.

La forma de hacerlo es combinando las distintas estrategias.

De este modo, cuando el objetivo es maximizar el rendimiento actual el interés en la organización es generar ganancias.

Si lo que persigue son utilidades de capital es, por tanto, obtener ganancias a corto plazo.

Si le interesa la liquidez del patrimonio el objetivo es la búsqueda de potenciales compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial.

Otra estrategia puede ser la responsabilidad social para demostrar interés en cuestiones cívicas y de la comunidad en donde la empresa desarrolla su actividad.

Por último, se puede identificar como estrategia la actitud frente al riesgo, ya que la prioridad puede ser reducir los riesgos a costa de perder oportunidades o, viceversa.

Por tanto, la Matriz de Ansoff al establecer las relaciones entre productos y mercados nos puede resultar de gran utilidad para identificar nuestra estrategia empresarial y nuestros objetivos a largo plazo.

Imagen | Mark Hunter En Pymes y Autónomos | Cómo identificar oportunidades de crecimiento

W. E. Deming identificó los defectos que tiene el modelo tradicional de gestión y que condicionan en gran medida el crecimiento y desarrollo de las empresas.

Estos obstáculos son determinantes para poder gestionar y dirigir nuestro negocio de una manera eficaz y eficiente.

Obstáculos de la dirección

• Falta de constancia

La ausencia de una misión clara de la empresa y la falta de implicación continuada de la Dirección en una línea clara de actuación provoca una ausencia de objetivos que produce una dispersión de los recursos que acaban enviando señales contradictorias. Para solventarlo las 7s de McKinsey nos ayudará a identificar los Factores Críticos de Éxito y la aplicación del Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter para el análisis de la competencia existente en nuestro sector).

• Visión cortoplacista

La gestión de una entidad basada únicamente en los números más cercanos conlleva actuaciones en relación a costes de materiales y acciones únicamente basados en el precio lo que socava progresivamente la calidad y la productividad de la empresa.

• Evaluación por desempeño, clasificación según el mérito o revisión anual de los resultados

El abuso de estos aspectos estimulan en trabajo a corto plazo pero pueden fomentar la rivalidadentre los trabajadores de la organización, lo que implica pérdida de eficiencia. Además, la resposabilidad de los resultados no logrados suelen recaer en los niveles inferiores de la entidad lo que implica una falta de análisis de los procesos correspondientes y una desconexión entre el equipo directivo y la realidad de la empresa.

• Movilidad excesiva de los directivos

La movilidad conlleva al cambio periódico de actuaciones con cada nuevo equipo directivo el cual adopta nuevas líneas de trabajo que puede provocar desorientación en los trabajadores, proveedores e incluso clientes.

• Dirección basada en cifras

La contabilidad financiera no es capaz de cuantificar y medir los activos intangibles, como la fidelidad de los clientes, la calidad del producto o servicio, la participación en el mercado, el nivel de cualificación de los empleados y la propia capacidad de la Dirección. Por tanto, los ratios financieros son insuficientes para tener una imagen general de la empresa.

• La falta de atención al clima laboral

La falta de atención, por parte de la Dirección, al clima laboral de sus organizaciones conlleva, generalmente, a desmotivaciones y/o ausencias del personal que dan lugar a “desequilibrios” en las rutinas de trabajo de la entidad y que influye enormemente en su viabilidad.

• Elevados costes de garantía

Un elevado número de reclamaciones provoca la necesidad de incrementar los recursos (humanos, materiales, tiempo, dinero, etc.) para solucionar los problemas lo que repercute negativamente en la eficacia empresarial .

Por tanto, la Dirección debe focalizarse tanto en la planificación a largo plazo, en el establecimiento de un plan de revisiones a corto, medio y largo plazo y, en la conciencia, de que los procesos los diseñan y los conforman las personas, siendo la tecnología un medio y no la solución a los problemas que puedan surgir en ellos.

Imagen | origin1 En Pymes y Autónomos | Los factores del éxito empresarial, Modelo de las cinco fuerzas de Portes, conoce la competitividad de tu empresa

Goliat ahora no tiene forma de soldado gigantesco sino de macrocentro comercial. El pequeño comercio lleva años luchando contra estas superficies. Y al igual que David, tratan de derrotar al grande, con sus 'armas'.

No hay día en el que una agrupación de comercios, proteste por la apertura de una gran superficie. Se unen dos factores negativos: la competencia y la libertad de horarios comerciales.

Durante estos meses los pequeños comercios han asistido con desesperanza y escepticismo a las proclamas de los partidos políticos para potenciarlos.La queja persistente del comerciante es la del escaso apoyo y el favoritismo hacia las grandes superficies. La apertura en domingos, resulta para muchos el principio del fin para el comercio tradicional.

Si a este aspecto, le añadimos la elevada fiscalidad y que la burocracia para una contratación sea exagerada, tenemos un cóctel explosivo.

En la ciudad de Alicante, llevan años intentando abrir un Ikea. Pero el problema viene de la mano de un macrocentro comercial que absorbería a todos los clientes. Pero éste es sólo un apunte. ¿Cómo se debería apoyar al pequeño comercio desde las instituciones?

Un ejemplo sería potenciar su imagen a través de la página web junto a los atractivos turísticos culturales, del municipio. En muchas localidades, se promociona el comercio local de esta manera.

En general, los autónomos protestan por situaciones que podrían agilizarse como la contratación de personal, con menos 'papeleo' y más facilidades para quienes han de pagar religiosamente sus cuotas.

Pero la visibilidad es fundamental. Calles peatonales, facilidad para poder aparcar, limpieza, promoción de las zonas comerciales, convertirían dichas zonas en centros comerciales urbanos. Mientras tanto, los pequeños comercios, continúan organizando jornadas lúdicas para atraer al cliente.

Es aquí donde las asociaciones se unen para que no termine desapareciendo del paisaje las tiendas de toda la vida, y las de algunos emprendedores que comienzan a plantearse si su decisión fue la acertada.

Algunos han dado el salto a Internet y ven algo de luz, porque no esperan a que sean otros los que mejoren el escenario en el que se encuentran. Ahora sólo falta que además de querer posicionar y que perdure su negocio en la calle, lo intenten en la red dadas las circunstancias.

En Pymes y Autónomos|El futuro del pequeño comercio,Las bazas del pequeño comercio frente a las grandes superficies

Imagen|Valakirka

Por regla general la manera más común de administrar un negocio es de una forma lineal, es decir, estableciendo metas operativas en base a los resultados de los años precedentes.

Actualmente, los ciclos se están acortando y los factores externos tienen tanta o más influencia que los factores internos. Este hecho hace más difícil poder gestionar en base a datos históricos.

La mayoría de los profesionales consumen su tiempo dentro de la organización en reuniones para discutir aspectos operativos, en lugar, de estratégicos. De este modo, se gestiona desde una perspectiva operativa que consiste en plantearse cómo hacer, en lugar de qué hacer.

De hecho, queda patente este planteamiento en las propias herramientas que se emplean. Para relizar un plan estratégico se suele emplear el análisis DAFO que muestra una imagen del estado actual en el que se encuentra la organización.

En base a ese listado se crean objetivos que se incluyen en el Plan Estratégico y se definen los objetivos que van ser logrados en 3 ó 5 años. El error básico es que comparan una fortaleza actual con una amenaza actual y con ellas crean el objetivo.

La forma adecuada es crear escenarios en función de los factores de cambio, principalmente tendencias, y su influencia en la evolución de nuestro negocio.

Sin una adecuada planificación estratégica, al final, la planificación operativa acabará por fallar afectando a la competitividad de nuestro negocio.

Imagen | Nick J Webb En Pymes y Autónomos | ¿Piensas a corto, medio y largo plazo?