estrategia

Las tareas rutinarias, como ustedes conocen son aquéllas que realizamos con cierta periodicidad, que son estáticas y que rara vez nos aportan un nuevo aprendizaje, porque bien se tengan que hacer de la misma manera, tal vez porque haya pocos incentivos para introducir mejoras, o porque nuestro cliente las requiera con un formato definido y no esté abierto a  la realización de cambios.

Tal vez no sea el momento más adecuando para la elección o no en lo que respecta a la realización de las tareas rutinarias, porque puede que no sea adecuado elegir entre hacerlas o no, o sencillamente no podamos elegir. Pero en cualquier caso, quiero poner de manifiesto que lo rutinario no aporta valor, y es más, dinamita nuestra estrategia de crecimiento profesional.

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La crisis económica está obligando a muchas empresas a emprender un cambio de estrategia, un cambio de rumbo que no es exclusivo de las empresas que sufren una caída de sus ventas, sino que ha de aprovecharse como una ‘nueva oportunidad’. Al hilo de esta cuestión, me ha llamado la atención la alianza a la que han llegado las empresas Burger King y las Estaciones de Servicio Repsol para que la segunda venda los productos de la primera en sus gasolineras con una inversión de unos 50 millones de euros y con su propio personal.

De esta manera la cadena de comida rápida lograría alcanzar el mayor salto en la distribución de sus productos en toda Europa, abriendo un nuevo producto que seguramente sirva de ‘gancho para algunos’. En este contexto, las Estaciones de Servicio han ido sofisticando su oferta, que ante la caída de la demanda de su producto base como consecuencia del encarecimiento del crudo y el efecto crisis, apuestan por diversificar su oferta para rentabilizar sus establecimientos a pesar de la caída de las ventas.

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Cuando estudiamos el mercado, solemos realizarlo desde un punto de vista superficial debido al esfuerzo necesario para entrar en la mente del consumidor. De esta manera, tendemos a realizar segmentaciones por grupos de edad, sexo, residencia, nacionalidad o por valores socio-económicos.

Incluso las variables conductuales son fácilmente observables de alguna manera, como los hábitos de consumo, los niveles de uso o la fidelidad a la marca… sin embargo, la segmentación psicográfica nos obliga a estudiar los rasgos de la personalidad, intereses, gustos, opiniones y estilos de vida del mercado para encontrar un mercado rentable e insuficientemente satisfecho.

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Recientemente he tenido la oportunidad de asesorar a unos clientes sobre el establecimiento de un nuevo establecimiento comercial, mediante el que se pueden dirigir a distintos colectivos para cubrir una determinada necesidad. He ahí una de las fortalezas más importantes con las que ha de contar un negocio, y en especial en la época que atravesamos, dónde la diversificación de los ingresos juega el papel de un poderoso ‘seguro contra el fracaso’.

Para ello es conveniente alcanzar alianzas o acuerdos comerciales con distintos colectivos, como por ejemplo: ayuntamientos, asociaciones culturales, clientes privados y alianzas trasversales con otros establecimientos comerciales localizados en otras plazas, dónde se pueden aprovechar las sinergias que de desprenden de sus respectivos negocios.

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Ayer se presentó en la Fundación Pons las conclusiones del Informe “Marca interna
y marca externa como catalizador del cambio”
(PDF) realizado por la Asociación de Marketing de España e Interbrand. Este informe surge como cotinuación de la Jornada de debate sobre cómo hacer un marketing más eficaz en el contexto del siglo XXI, muy en especial considerando la actual perspectiva macroeconómica. Celebrada en octubre de 2010.

El eje central de la Jornada fue el papel de la marca en este contexto, sus actuales problemas y oportunidades, tanto en el ámbito interno como en el externo, y por supuesto, las vías para una mayor y mejor explotación de este valor esencial en la economía de mercado.

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Ayer publiqué una entrada en la que me llamaba la atención dos datos. Por un lado, que solo el 13% de los encuestados encontrase difícil contratar el talento, y por otro, que para el 10% liderar equipos. Lo cual me demuestra, como ya indiqué en otra entrada, que en España el talento se desprecia, simplemente porque no se sabe reconocer o no se tiene interés en hacerlo.

Con respecto al segundo dato, dudo mucho que el comportamiento generalizado sea precisamente el saber liderar equipos, entre otras cosas porque las habilidades de comunicación apenas se cuidan y se desarrollan. De hecho, en una entrada anterior preguntaba si agregarías a tu jefe en tus redes sociales. Ahora la pregunta es, ¿seguirías a tu jefe en Twitter?.

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Valga este artículo para hacer una extraña comparativa, una comparativa que la vez me servirá de metáfora, y esta comparativa convertida en metáfora no es otra que la de asociar el vuelo de una pelota de golf y el recorrido de una empresa.

Muchos de los que jugamos a golf, sabemos de la importancia que le dan muchos jugadores a la distancia que adquiere su lanzamiento, especialmente en el tiro de salida. Y yo si bien (y a pesar de no ser ni mucho menos un profesional del golf, y sí un simple y más malo que bueno amateur del golf), reconozco que para llegar a la meta, en este caso al Green y después al hoyo (o bien al hoyo directamente, los más afortunados), la potencia y la distancia que alcanzamos es muy importantes, a mi entender no es vital. O sin duda como mínimo no es el único ni más importante factor, y ello también lo veo así, en su traslación empresarial.

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Tras repasar algunos métodos básicos de realizar una valoración económica de los recursos humanos de la empresa, llegamos a un tipo de análisis más contemporáneo basado en la utilización del rendimiento como regla para regular nuestras escalas salariales.

Antes de empezar, vale la pena decir que muchas pymes no utilizan ninguno de estos métodos y se rigen por lo que podríamos denominar como “ojímetro”. Es decir, no se cuenta con una planificación efectiva sobre el sistema retributivo y se valora siguiendo el sentido común, aunque este en ocasiones puede dar pie a injusticias notorias.

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Hace unos días estuve asistiendo en una feria de artesanía local y me di cuenta de que las zonas rurales de nuestro país cuentan con productos excelentes, pero que muchos de ellos no son conocidos en otras regiones por no haberles proporcionado ni la publicidad ni el el empuje comercial necesario. Confirmando que a pesar de que cuentan con muchos recursos no los explotan debidamente.

A mi parecer, las circunstancias que lastran el desarrollo de estos productos son:

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