La crisis financiera asociada al COVID ha traído algunos cambios en muchas empresas. La necesidad de responder de forma más rápida a los imprevistos, de conocer mejor la situación financiera de la empresa o una mejor gestión de costes y contable ha hecho que los perfiles de controller sean cada vez más demandados. Y no solo en la gran empresa, también en la pyme.

El controller tiene dos perfiles, el financiero y el controller de gestión. El segundo está más enfocado a la gestión de costes y  la contabilidad, mientras que el controller financiero está más enfocado a tener siempre la información financiera a punto y de forma exacta, teniendo que definir para ello el estado de ratios y balances de la organización.

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¿Estás controlando los indicadores de tu negocio?

La información en manos del controller

En momentos de crisis el controller y la información que nos facilita nos ayuda en la toma de decisiones basadas en datos. Puede parecer que esta cuestión es solo para grandes empresas, para aquellas que manejan datos complejos o que tienen múltiples departamentos, inversiones, etc.

Y sin embargo su trabajo es fundamental en la gran mayoría, sin importar su tamaño. Pongamos por ejemplo un bar o un restaurante, que en la mayoría de los casos no tienen claro cuánto les cuesta poner un plato encima de la mesa. No saben si les sale más rentable preparar una tortilla para pinchos al mediodía o una paella para servirla de tapa.

El controller se encarga de mantener claros los costes, lo que implica para la empresa servir un producto o dar un servicio. A partir de aquí se pueden fijar los precios según un margen establecido previamente. Otro ejemplo sencillo, la subida del coste de la energía y qué implica para los precios de una empresa.

Pero también lo que puede suponer para una industria como la construcción el encarecimiento de precios de los suministros, materiales y en definitiva, todo lo que necesitan para llevar a cabo su negocio.

Entre sus funciones está ofrecer a los responsables de la empresa:

• La planificación y gestión de las estrategias y campañas dentro de la empresa.
• Establecer informes claros con indicadores clave para medir el cumplimiento del objetivo de la empresa. Aquí el cuadro de mandos es una herramienta cada vez más utilizada para facilitar la comprensión del estado de la empresa en tiempo real.
• Medir, prever y evitar desviaciones o establecer las medidas correctoras adecuadas para solucionarlo.
• Mejorar la comunicación con la dirección facilitando la toma de decisiones.

Las empresas que trabajan a ciegas

¿Qué es lo que suele hacer la empresa? Trabajar con estimaciones, que pueden dar lugar a ganar menos dinero, reducir márgenes, facturar más pero tener menos beneficio o problemas de liquidez en momentos concretos.

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Las funciones y dependencia jerárquica del controller o responsable de control de gestión

Es aquí donde la labor del controller financiero es más importante. Especialmente en las empresas más grandes que manejan presupuestos más altos, estableciendo los mecanismos para cumplir con los presupuestos anuales y analizar las necesidades futuras de la empresa.

Pero sobre todo es una figura clave para aquellos que buscan crear una empresa, invierten pero no quieren dedicarse a su gestión. El controller es la figura clave para aquellos que lo que buscan es poder vivir sin las preocupaciones del día a día delegando en un profesional capacitado y dedicándose más a la coordinación y las directrices maestras del negocio. 

Por eso son perfiles difíciles de encontrar y que precisamente por eso están muy bien pagados. La inversión si damos con el profesional adecuado sale rentable, porque por un lado ahorra costes y genera más beneficios, pero sobre todo, ahorra muchos problemas a la dirección de la empresa. 

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Delegar significa dejar de realizar nosotros mismos una tarea para asignársela a un tercero. Y esto, que parece algo sencillo se convierte para muchos responsables en la empresa en algo realmente complicado. Pero, ¿por qué es tan difícil delegar en la empresa?

Realmente se trata de una cuestión de eficiencia y que es intrínseca al cargo de responsabilidad que se ejerce. No solo se está en el puesto para controlar que todo el mundo haga su trabajo, sino para organizarlo y repartir las tareas de la forma más eficiente. Y esto incluye algunas de las que se apropian muchos de los incapaces de delegar.

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Aprender a liderar, una asignatura pendiente en la empresa española

Nadie es imprescindible, o no debería serlo en la empresa

Vamos a ver alguno de los motivos por los cuales muchos se niegan directamente a delegar tareas en sus empresas.

• Lo primero que se plantea es el miedo a perder el control. Si se delegan tareas muchos piensan que ya no van a controlar todo lo que se hace, o al menos, no en todo momento. Es cierto que se pierde el control, porque desde que se encarga un trabajo, hasta que se supervisa el empleado trabaja, o al menos debe hacerlo, de forma autónoma. Esto exige un buen nivel de comunicación para que tenga claro cómo queremos que se realice el trabajo.
• Por otro lado, esto supone en muchos casos que hay que compartir más información con la persona encargada de ejecutar la tarea. Y lamentablemente esto hoy en día todavía sigue siendo un problema en muchas organizaciones, donde la información no se comparte o se mantiene en compartimentos estancos, dando al resto de trabajadores la menor posible.

• En algunas ocasiones no delegar implica que el responsable acaba ejecutando el trabajo de los empleados que están bajo su responsabilidad. Y esto para aquellos que tienen un Principio de Peter realmente es un alivio. Se sienten mucho más cómodos con la tarea del empleado, donde realmente eran buenos, un escalón más abajo, que con su tarea de supervisión y planificación, donde quizás ya no son tan eficientes.
• Delegar también significa reconocer que hay otros empleados que pueden ser mejores que nosotros en determinadas tareas. Y esto puede ser un problema para muchos jefes y responsables, que simplemente por este hecho se sienten amenazados.
• A su vez implica reconocer los méritos de los demás, algo que para determinados responsables o mandos intermedios simplemente es un problema. En muchos casos porque reconocer la capacidad de otros lo ven como una amenaza hacia su propio cargo.
• Porque el siguiente aspecto es llegar a reconocer que no somos indispensables, que aunque no vayamos a trabajar, la empresa sigue funcionando sin nosotros. Y esto es un grave problema para muchos.

Normalmente este tipo de responsables son los que suelen pensar que si no están todo el día controlando los empleados no van a trabajar. Que simplemente van a dedicarse a vaguear y no saldrá el trabajo adelante. Algo que sistemáticamente se cae por su propio peso cuando año tras año vuelven de vacaciones y la empresa permanece en pie.

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¿Demasiadas responsabilidades? Delegar es cosa de líderes

Delegar es imprescindible si queremos que todo funcione bien. Lo que no se puede producir es una parálisis en la empresa porque el control que se ejerce sea tan férreo que si el responsable está enfermo o de vacaciones, nadie pueda decidir en su lugar.

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Uno de los problemas de muchos de responsables de las empresas es saber cuando delegar. Sobre todo ocurre con los mandos intermedios, no se delegan responsabilidades porque de esta forma se busca ser imprescindible, que la información se quede en esta persona y cuando ocurra algo tengan que recurrir a ella. Aparece como el salvador, pero en realidad es un problema para la empresa.

Si se trata de un alto ejecutivo de la empresa se supone que ya es imprescindible por los conocimientos, por su capacidad resolutiva, etc. Esto no ocurre necesariamente con los mandos intermedios, que muchas veces vienen de cuadros inferiores y se pueden sentir amenazados si otros trabajadores que están a su mando tienen la misma información que ellos.

A mi me parece un error, aunque es algo que he vivido en diferentes empresas. El mando intermedio tiene que ocuparse de que se cumplan las directivas y planes de trabajo establecidos por la dirección, quitar problemas y ser un motivador para los trabajadores que tiene a su cargo, además, por supuesto de un apoyo.

Si el conocimiento queda retenido en estos cuadros supondrán a largo plazo un obstáculo para el desarrollo de la empresa y también están haciendo mal su trabajo al no documentar adecuadamente dichas soluciones y conocimiento. Al final, llegará un punto donde la empresa se plantea si necesita crecer si podemos seguir trabajando de esta manera.

El conocimiento en la empresa al final no es otra cosa que capacidad de ejecutar trabajo. Luego ya depende de este mando intermedio dirigir el equipo para lograr que se cumplan los planes de trabajo de la forma prevista, que no suele ser una tarea fácil ya que siempre hay inconvenientes.

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Como hemos analizando en estas páginas la delegación de tareas se convierte en un aspecto fundamental de la gestión empresarial, sobre todo cuando la empresa empieza a adquirir cierto empuje y dimensión, que normalmente tiene aparejado un aumento de la complejidad de la gestión.

No obstante, a pesar de que es algo generalmente aceptado, muchos gestores de empresa no lo hacen del mejor modo, ya que a veces por desconocimiento o por un problema de asignación de prioridades, no se realiza de forma eficiente. Entonces, ¿qué factores tenemos que tener en cuenta para una correcta delegación?

Pues bien, para proporcionar una respuesta a esta pregunta tenemos que remitirnos a las causas que nos 'obligan' a delegar, y señalar todas aquéllas tareas y/o procedimientos que nos restan tiempo para la gestión del negocio y la toma de decisiones, de talmanera que la delegación de funciones a algunos de nuestros subordinados o empleados, nos proporcione el 'oxígeno' necesario para atender los aspectos de gestión y estratégicos que requieren nuestra atención como gestores de empresa.

En algunas ocasiones nos olvidamos de este objetivo al existir ciertos vicios o tareas que nos gusta realizar nosotros mismos, lo que nos debe llevar a realizar un ejercicio de reflexión para evitar distraer nuestra atención con los aspectos no prioritarios que nos impidan abordar las cuestiones más importantes.

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Intentar ser empresario todo-terreno no es una buena idea. Dominar ciertos aspectos de la empresa y centrar nuestra actividad en ellos suele dar mejor resultado que intenter ocuparse de todo. En primer lugar porque no vamos a tener tiempo para ocuparnos de todo y, en segundo, porque podemos perder efectividad en lo que realmente es nuestro fuerte. Por eso es mejor delegar esas actividades que suelen ser menos importantes.

El tiempo es importante, a veces no valoramos realmente lo que suponen las horas de dedicacion al trabajo que hacemos a lo largo del día, pero nuestra productividad depende de ello.

Hagamos el ejercicio de valorar ese tiempo y lo que supone económicamente esa dedicación a actividades accesorias. Pensemos el coste que habría que asumir por subcontratar esas actividades y lo que supondría para nuestra actividad que ese tiempo lo dedicáramos a algo mucho más importante.

Limitar ciertos gastos ocupandonos nosotros de cosas que no producen o que no dominamos más que un ahorro suele ser una mala inversión. La idea es optimizar y no rebajar a toda costa.

Eso sin entrar en las consecuencias de los errores que podamos cometer por no dominar esos aspectos. Al final el ahorro de un poco suele acabar en un gasto mucho mayor.

Saber delegar es, muchas veces, una asignatura pendiente. Pongamos nuestro esfuerzo en lo que realmente sabemos hacer y es importante para nuestra empresa y dejemos a otros que se ocupen del resto.

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