Valga este artículo para hacer una extraña comparativa, una comparativa que la vez me servirá de metáfora, y esta comparativa convertida en metáfora no es otra que la de asociar el vuelo de una pelota de golf y el recorrido de una empresa.

Muchos de los que jugamos a golf, sabemos de la importancia que le dan muchos jugadores a la distancia que adquiere su lanzamiento, especialmente en el tiro de salida. Y yo si bien (y a pesar de no ser ni mucho menos un profesional del golf, y sí un simple y más malo que bueno amateur del golf), reconozco que para llegar a la meta, en este caso al Green y después al hoyo (o bien al hoyo directamente, los más afortunados), la potencia y la distancia que alcanzamos es muy importantes, a mi entender no es vital. O sin duda como mínimo no es el único ni más importante factor, y ello también lo veo así, en su traslación empresarial.

Veamos, cuando pensamos en montar un negocio y muy especialmente cuando lo ponemos en marcha, cuando damos nuestro primer tiro con él, en muchas ocasiones nos importa más donde queremos llegar y la velocidad con la que queremos llegar, que no el como queremos llegar, y este último punto también es vital para llegar adecuadamente al sitio.

Por supuesto que para llegar al destino, bien sea al hoyo en el golf o a la rentabilidad empresarial en los negocios deberemos tener el destino claro y dar el impulso suficiente para llegar en el tiempo y en la forma que nos conviene. Pero sin duda, más importante que todo ello, es llegar con una estrategia y unos golpes adecuados.

En Pymes y autónomos | Entuciudad y su fórmula de crecimiento financiando a franquiciados
Imagen | BEST PHOTO

Desde el primer momento en el que nos lanzamos a una aventura empresarial nos preparamos para luchar contra las dificultades que nos vamos a encontrar, todo ello con el fin de evitar el fracaso y alcanzar nuestros objetivos. Pero ¿sabemos gestionar el éxito? ¿estamos preparados para que esa situación no se vuelva en nuestra contra y podamos “morir de éxito”?

Hay mucha gente que defiende que no se puede morir de éxito. Entendiendo que el éxito se consigue cuando se logran los objetivos que nos hemos planteado, sí que es difícil pensar que lograr lo que queremos pueda suponer un perjuicio para nuestro negocio, siempre que los intereses de empresa y empresario estén coordinados. Sin embargo hay casos en los que ese éxito sí lleva a situaciones que acaban desencadenando la caida de nuestro negocio.

Es muy posible que si nuestro modelo de negocio es innovador y funciona al cabo de un tiempo surjan competidores o imitadores. Podemos pensar que si hemos llegado primero y conseguido cierta posición en el mercado es porque lo hemos hecho bien y no debemos cambiar nada, sin embargo la competencia nos va a obligar a estar alerta e introducir nuevos elementos en nuestro modelo para conservar esa posición.

No podemos quedarnos estáticos disfrutando de lo que hemos conseguido porque el entorno en el que estamos cambia constantemente. Nuestra definición de objetivos ha de cambiar también y adaptarse a las nuevas situaciones y condiciones de nuestro mercado. No hacerlo nos abocará al fracaso.

En otros casos el éxito nos puede obligar a más. Un modelo que alcanza el éxito puede necesitar crecer para seguir desarrollandose y, a veces, el crecimiento es un proceso traumático. Puede que ese crecimiento implique que los objetivos empresariales y personales, que han ido parejos desde el principio, empiecen a separarse. Hacer nuestra empresa más grande implica que haya que hacer más sacrificios, mas esfuerzos personales, económicos, etc.

Puede ocurrir, entonces, que el emprendedor ya no se identifique con ese negocio, que creó y que el éxito ha transformado en algo distinto a lo que a él le gusta. ¿Qué hacer en ese caso? ¿Continuar a pesar de todo? ¿Dejarlo ahora que la empresa está arriba y dedicarse a otra cosa?

Llegado a este caso el empresario ha de hacer una revisión de sus objetivos personales, es muy peligroso mantener una situación en la que la persona no coincide con el planteamiento de la empresa, desmotivación, falta de compromiso, de dedicación. Ante esto es difícil que el éxito se mantenga, o que el éxito de la empresa no sea el del empresario, y antes o después se produce la fractura.

El éxito ni es fácil ni es eterno, si se logra debemos gestionarlo con la misma habilidad que hemos empleado para lograrlo. No hacerlo puede suponer el principio del fin.

En Pymes y Autónomos | ¿Y si la crisis es por el éxito?
Imagen | Velén

A priori todas las empresas dirán que su objetivo es crecer, crecer y crecer. Desarrollarse, vender más, tener más oficinas, tener más empleados, tener, tener, tener más de todo. Pero ¿en realidad siempre nos convendrá crecer y crecer sin más? Según mi parecer, no.

Y para mi no siempre tiene que ir asociado el tener un buen desarrollo empresarial o de nuestro proyecto empresarial con crecer más y más, con tener cada vez más propiedades, más tamaño, más músculo, si ese músculo no lo podemos mantener porque los ingresos no compensan ese crecimiento.

Y es que en el mundo de la empresa, normalmente dos más dos no siempre son cuatro. Así crecer por ejemplo en número de empleados o de oficinas en determinada cantidad, no siempre va asociado a crecer en la misma proporción en los ingresos, al contrario.

Todo ello, sin contar con el importante aumento de costes que cada pieza que le incorporamos a nuestra empresa o proyecto con el fin de crecer conlleva. Y es que yo sin duda prefiero tener pocas piezas pero eficientes, que tener muchas piezas y ponerme la soga en el cuello.

En Pymes y autónomos |Objetivo, hacer crecer
Imagen | JMartinezSolera

Hace algún tiempo Remo publicó una entrada en el que hablaba de la hoja de ruta 2011 -2012 del MITYC (Ministerio de Industria, Turismo y Comercio) (PDF) para el fomento del emprendimiento.

Otra de las preocupaciones actuales del Gobierno es el crecimiento de las empresas, y por eso otro de las líneas de actuación es el crecimiento y dinamismo de las pymes. La razón es que el tejido industrial español está compuesto fundamentalmente por micropymes lo que les hace más débiles y reduce su capacidad de negociación a la hora de financiarse, internacionalizarse e incluso a la hora de estrablecer los canales de producción y distribución.

La estrategia que definió el MITYC para afrontar este escenario, es establecer las condiciones para que las microempresas y las pequeñas empresas se esfuercen por evolucionar hacia medianas empresas.

Las actuaciones de la Secretaría General de Industria van dirigidas a asesorar y financiar a PYMES que aborden :

• Estrategias de crecimiento
• Busquen crecer mediante capitalización en el mercado
• Facilitar las operaciones de adquisición y fusión entre pymes

• La creación de clusters y otro tipo de agrupaciones empresariales.

Los medios con los que cuentan las epresas para llevar a cabo estas actuaciones son:

• Plan de Crecimiento Empresarial

• Línea ENISA de apoyo financiero para la salida de PYMES al Mercado Alternativo
Bursátil (crédito ENISA)
• Línea ENISA para el apoyo de operaciones de adquisición y fusión entre PYME

• Programa de Apoyo a las Agrupaciones Empresariales Innovadoras

El presupuesto con el que cuenta la SGI para realizar estos objetivos estratégicos es de 28 millones de euros y forma parte de la aplicación de la SBA (Small Business Act) emitida por la Comisión Europea. Lo importante de todas estas medidas, es que resulten accesibles a las empresas y muchas veces este resulta ser el gran problema.

Via |hoja de ruta 2011 – 2012 (PDF)
Imagen | ningunaparte
En Pymes y Autónomos | Aprobado el nuevo Plan de Apoyo a los Emprendedores con una dotación de 84 millones de euros

Hemos vivido y vivimos en una sociedad anquilosada y adormecida en los brazos de papa estado, y preguntándonos diariamente en lo que puede hacer el estado por nosotros, y en la subvención personal o profesional que podremos conseguir. Vivimos en la cultura del subsidio, y solo ahora y por la fuerza empezamos a despertar del letargo.

Como admiro la cultura norteamericana donde se apuesta por la superación personal ante todo, donde el barrendero puede llegar a ser el director de una multinacional, y el director de una multinacional que no separa gestionar y superarse día a día, puede llegar a ser barrendero.

Como admiro la cultura de ese país que siempre se pregunta aquello tan conocido de que puede hacer él por el estado y no al revés, aquel país donde el triunfador anda con chancletas y nadie pregunta quien es, una sociedad donde puedes llegar a serlo todo, y realmente nunca eres nadie. Aquel país donde la solidaridad se supone y no se impone.

Y comento todo esto para alentar al emprendedor de nuestro país, al emprendedor que ahora quiere iniciarse en el terreno empresarial, a que renuncie a la cultura del subsidio, a que se instale en la cultura del esfuerzo y de la superación personal, a la cultura de lo suyo, de lo personal, de lo único, a la cultura del ganador.

En Pymes y autónomos | Facilidad y cercanía, seña de identidad de los negocios en USA
Imagen | Jasonwhat

El pasado martes, en Iniciador Valladolid, Eneko Knorr, fundador de Ideateca daba el secreto del éxito empresarial, la escalabilidad. Muchos inversores buscan modelos escalables y no apuestan por empresas que no desarrollen este tipo de negocios.

Hace unos meses exponíamos aquí que el problema para muchas empresa es crecer. La fase de crecimiento y expansión puede ser crítica para un negocio e incluso amenazar su futuro. La escalabilidad es precisamente la capacidad del negocio para crecer y aumentar sus ingresos sin que ese crecimiento suponga un aumento lineal de los gastos y de la inversión.

Cuando podemos aumentar la producción, la ventas y crecer en facturación sin que ese aumento lleve implícito un aumento similar de los gastos estaremos ante un modelo de negocio escalable, lo que implica es que el incremento de los beneficios es exponencial. Si produciendo 10 ganamos 10, al aumentar la producción a 20 ganaremos 100 en un modelo escalable, mientras que si no lo es ganaremos 20.

La escalabilidad elimina en gran medida los problemas inherentes al crecimiento del negocio. Si para vender más necesitamos producir más y eso implica un aumento de la mano de obra, de los gastos de distribución, de la compra de materias primas, etc. es muy posible que el mayor ingreso obtenido por ese aumento de ventas se vea compensado con los gastos que acarrea.

En muchos casos, incluso puede ser peor, producir más puede suponer que haya que invertir en más maquinaria o que la vida útil de la que tenemos se acorte, incluso que haya que cambiar a la empresa de ubicación por un lugar más grande. Todo esto podría hacer hasta que ganemos menos o que perdamos dinero vendiendo más.

De ahí la importancia de la escalabilidad, de que seamos capaces de rentabilizar el crecimiento y de aumentar nuestra capacidad de generar ingresos en una cuantía mucho mayor que el crecimiento de los gastos. Buscar modelos de negocio escalables es la manera de asegurar un crecimiento y un expansión de ese modelo de manera asumible para la empresa y garantizar que ese crecimiento se transforme en mayores beneficios.

Pymes y Autónomos | Cuando el sistema 1.0 hunde a la empresa 2.0
Imagen | jmerelo

Casi siempre, y más en estos tiempos donde la situación económica es tan negativa, nos referimos a los momentos críticos derivados de situaciones negativas. Esas en las que el futuro de las empresas está en entredicho por el descenso de las ventas, el aumento de la morosidad, la rebaja de los márgenes comerciales que hace que el negocio deje de ser rentable.

Pero no todas las situaciones críticas derivan de estas causas. A veces, las crisis vienen derivadas por circunstancias positivas, porque, en ocasiones, el éxito puede ser un problema. Puede que la evolución del negocio sobrepase las espectativas y nuestra organización, nuestra infraestructura o, incluso, nuestra capacidad económica no esté preparada para ello, por lo que enfrentarse a un crecimiento rápido y desmesurado suponga un problema. ¿Qué hacer entonces?

Un aumento inesperado de las ventas o una acogida, por parte del mercado, de nuestros productos por encima de lo previsto, puede ponernos en el aprieto de no poder mantener un nivel de producción suficiente para satisfacer la demanda, podríamos necesitar más personal, más dinero para comprar materias primas o mercancía.

Siempre debemos intentar ceñirnos al plan diseñado y no dejarnos llevar por sentimientos de euforia. Ante una situación así, lo primero que hay que hacer es analizar los motivos de que eso haya ocurrido. El hecho de encontrarnos con un éxito inesperado ha de ser analizado bajo un prisma objetivo, puede que ese éxito repentino sea una cuestión coyuntural y con el tiempo esa tendencia no se mantenga, por lo que debemos sopesar cuidadosamente las razones de haber llegado a esa situación y las posibilidades de afrontarla.

Si tomamos decisiones precipitadas y contratamos más personal, compramos más maquinaria o hacemos pedidos masivos de mercancía para aumentar el stock antes de comprobar si ese aumento de ventas es sostenido, podemos ver como, a corto o medio plazo, esa exito se modera o, incluso, decrece y hemos aumentando la carga de la empresa innecesariamente.

El tener una evolución positiva puede abrirnos las puertas a obtener financiación, pero ese incremento de los costes financieros puede suponer un problema, por un lado por la rebaja del margen comercial y de la rentabilidad y, por otro, porque esa carga financiera puede ser un problema en el largo plazo.

En estos casos lo mejor es recurrir, inicialmente, al outsourcing. La subcontratación de determinados servicios o de parte de la producción también supone una rebaja de los márgenes de beneficios, pero podemos prescindir de esos servicios si la demanda decae. Otra medida a tomar es renegociar las condiciones con los proveedores, un buen sistema es incluir rappels por volumen de compra, de tal manera que consigamos mejores precios cuanto mayor volumen de compras realicemos.

Lo principal es ir acomodando las necesidades y las exigencias de nuestro negocio a las circunstancias reales y hacerlo de la manera menos brusca posible. Una subida demasiado rápida puede ser muy buena si se sabe gestionar pero, cuidado, cuanto más alto subas, más dura será la caida.

En Pymes y Autónomos | Cuando el problema es crecer
Imagen | jurvetson

Recuerdo que cuando era pequeñito en muchas de las reuniones familiares se hablaba de la necesidad de dar “mayor dimensión a la empresa”, “de hacerla crecer más”, y recuerdo que yo veía eso como una necesidad imperiosa para obtener mayores rentabilidades. Hoy ya mayor, aunque igual de ignorante o más que cuando era un niño ya no lo tengo tan claro, ¿lo vemos entre todos?

Por supuesto si nos referimos a “hacer crecer más la empresa” en términos de clientes o de pedidos, como norma general (aunque no siempre) diré que creo que la mayoría de empresas deben de buscar ese objetivo, o como mínimo tener un buen nivel de rotación de clientes, de no interesarles la cantidad. Pero lo que no tengo tan claro es que si nos referimos a nivel de nuestra infraestructura sea necesario siempre “crecer más”.

Es obvio que siempre se ha relacionado el aumento de pedidos, encargos, ingresos y demás factores con una necesidad de crecimiento estructural, y ello en la mayoría de las ocasiones no solo ha sido necesario, ha sido sencillamente imprescindible. Y muy especialmente lo ha sido en una era industrial en la que se precisaba de mayor maquinaria, mayor mano de obra, mayor capacidad para albergar todo eso. Ahora bien, en la actualidad, muchos de estos negocios ya no responden a estos parámetros, por ejemplo muchos de los tecnológicos, o bien algunos de los “tradicionales” utilizando nuevas tecnologías permiten con una minima infraestructura un alto y creciente volumen de trabajo.

Otro tema sería si nos conviene siempre crecer o bien si eso puede desestabilizar nuestro negocio. A priori puede parecer que por supuesto siempre es necesario crecer, pero a veces puede suponer riesgos. Por ejemplo si seguimos con el caso de la empresa familiar que viví desde pequeño, la misma la vi crecer día a día, vi como mi abuelo la tiraba adelante, y construía una importante empresa partiendo de una muy pequeñita, pero no creo por ejemplo que a él le interesase un crecimiento ilimitado.

Recuerdo que al ser una empresa de construcción y el ser el propietario y arquitecto de la empresa, la empresa se llevaba de una forma muy personalizada en su figura, y de una forma muy familiar. A medida que las obras y los encargos fueron creciendo yo aun y siendo pequeño notaba como aumentaban no tan solo las tensiones en la familia, también aumentaba la fricción de la propia estructura empresarial.

Hasta que en la época de las olimpiadas de Barcelona, le propusieron construir en la zona olímpica unas instalaciones donde se iban a practicar algunas de las disciplinas deportivas y eso supuso un revulsivo y un impulso definitivo para la dimensión de la compañía, pero aunque todo fue bien hasta la retirada de mi abuelo, ese éxito no lo supieron gestionar.

¿Y porque no lo supieron gestionar?, no fue por falta de recursos económicos, no fue por falta de capacitación técnica, fue porque la propia mentalidad de la empresa, su cultura, su ADN, no estaba preparado para dejar de ser una empresa personificada y gestionada en una persona, mi abuelo no tan solo era empresa, era la empresa, y una perdida de control por parte de él suponía que la empresa perdía el rumbo y dejaba de ser lo sólida que tradicionalmente era. Y ni el podía como ser humano gestionarlo todo, ni la salud ya se lo empezaba a permitir.

¿Eso significa que hemos de renunciar a crecer?, no, por supuesto que no, hemos de crecer todo lo que podamos, en clientes si nos interesa o simplemente en beneficios si es lo que deseamos, pero hemos de tener presente que ante cualquier crecimiento que se produzca de considerables proporciones, es más importante que preparemos culturalmente la empresa para el cambio, que no que tengamos la capacidad técnica o financiera para asumir ese crecimiento, los recursos financieros se tienen o se consiguen, y los recursos financiaros se tienen o se compran, pero los recursos culturales apropiados para el cambio se tienen o se carece de ellos.

En Pymes y Autónomos | Factores del suicidio de la PYME
Imagen | marco.arnhold

Estadísticas recientemente publicadas por Eurostat nos indican que, desde el inicio de la crisis, la productividad ha crecido en España un 2,63% anual, mientras que en la zona euro ha caído un 0,46%. En 2009, la productividad por ocupado en España se situó diez puntos por encima de la media de la UE y siete de la alemana.

La tendencia de las productividad, en nuestro país, siempre ha ido en discordancia con la evolución económica. Durante la época de expansión, este dato mostó un crecimiento de apenas medio punto anual, la tercera parte que la zona euro, sin embargo, ahora, con una de las mayores crisis económicas de la historia, estos niveles se disparan muy por encima de la media.

Uno de los factores fundamentales para esta disparidad es que una gran parte de los siete millones de personas que se incorporaron a nuestro mercado laboral durante la fase de crecmiento, lo hicieron en empleo de baja cualificación. Matilde Mas, profesora de la Universidad de Valencia indica, a este respecto, que “en Europa han hecho el ajuste en cantidad y precio. En España, los salarios han crecido al salir del mercado empleados con baja cualificación, y solo se ha ajustado empleo”.

Es evidente que los ajustes económicos han tenido especial relevancia en el empleo, poniéndose de manifiesto con una pérdida de horas trabajadas del 4%, cifra muy superior a la europea que se situa en el 1,4%. El descenso de las horas trabajadas asociada a la pérdida de puestos de trabajo, mayoritariamente, poco especializados, ha traido como consecuencia un aumento de PIB por hora trabajada, lo que indica que se ha destruido menos actividad que Europa con una mayor reducción de las horas trabajadas.

Tras dos años de crisis, España se situa con un PIB por hora trabajada de 42,5 dólares, con esta cantidad se ha superado a Italia y se situa muy cerca del Reino Unido (44,9), aunque todavía está lejos de Alemania (50,5), Francia (53,2) y de los Estados Unidos (55,3).

Estos datos refuerzan la opinión de que la apuesta por los sectores que creen empleo cualificado y una apuesta decidida por la formación y el reciclaje de los trabajadores son factores claves para poner a las empresas españolas en el nivel de competitividad necesario para salir más rápido y mejor posicionadas de esta crisis.

Vía | Cinco Días
En Pymes y Autónomos | La jornada laboral condiciona la productividad
Imagen | S de Santi

Estar enamorado de la empresa significa trabajar con pasión, ir más allá de las posibilidades personales y materiales que tenemos, luchar cada día por ella, no descuidarla y seguir su crecimiento y evolución ligado a nuestra persona. Ese amor empresarial se manifiesta con las ganas que afrontamos el trabajo cotidiano, ya sean procesos rutinarios o situaciones especiales que requieren totalmente nuestra atención y control de la situación.

Dentro de nuestra relación amorosa con la empresa, también tenemos que saber sobrellevar los sinsabores y desencuentros que tenemos cada día, bien por problemas añadidos o por los propios problemas internos que hacen que nos replanteemos totalmente nuestra vida.

La pasión en el trabajo no ha de confundirse con la adicción al mismo. La empresa requiere soledad y nosotros también necesitamos nuestros momentos. La teoria del 24/7 en el ámbito empresarial es la mejor medicina para terminar totalmente quemado por el trabajo, sin vida personal y con una adicción que puede requerir hasta tratamiento.

Soy de los que opina que la empresa por sí se comporta como un ser vivo, que requiere toda nuestra atención, cuidado y amor en todas sus facetas. El caso es que si no estamos enamorados de nuestra empresa, las posibilidades de fracaso se multiplican exponencialmente, pero tambien hay amores que matan, como decía la canción. Situaciones complicadas para amar a entes sin sentimientos pero vivos.

En Pymes y Autónomos | 21 posturas para hacer el amor con tus clientes
Vídeo | Youtube