costes

Como consecuencia de la situación económica que atravesamos y las dificultades para mantener una compañía con buenos resultados, muchas de ellas se están centrando en productos de baja calidad. Si lo hacen, pueden presuponer que el consumidor, en tiempos difíciles, se preocupa más por la utilidad y los precios bajos que por la dimensión social y emocional de un producto. Y no siempre es así.

Las personas, evidentemente, nos preocupamos por el precio pero a veces nos preocupamos más por lo que los productos pueden significar en nuestras vidas. Aunque estemos presionados económicamente no queremos sentirnos pobres. Por eso, uno de los desafíos de todo emprendedor es recortar costes sin reducir el significado de lo que ofrecemos al consumidor, que muchas veces puede ser nuestro mejor producto.

Me ha llegado una consulta de lo más suculenta por la diversidad de respuestas que tiene. La consulta se resume perfectamente en el título del post: ¿cómo se calcula la rentabilidad por cliente?. Este tipo de preguntas, que entran a formar parte de la contabilidad analítica tienen múltiples respuestas, dado que en función de nuestro producto o servicio ofrecido e incluso en función de nuestra cuenta de resultados, podemos optar por un método u otro.

Particularmente, a mi me gusta el método que individualiza los ingresos y gastos indirectos por cliente y a partir de ahí obtenemos un resultado. Pero para llevar a cabo este método, necesitamos contar con una buena gestión contable y una buena imputación de las partidas de ingresos y gastos en la contabilidad de la empresa. El caso particular es de una empresa de transportes, con lo cual, voy a centralizar el post, en este tipo de empresas, aunque se puede ampliar a cualquier otro tipo de empresas.

Leo en Ninja cómo El Corte Inglés ha puesto en marcha un sistema de bonus para sus empleados que les recompensa con un 10% del precio de cada artículo que eviten que sea robado. Esta medida es una medida que persigue disminuir más el hurto, robo o sustracción de objetos de sus centros comerciales, contando con una plantilla potencial por encima de 100.000 trabajadores-vigilantes.

Este tipo de medidas, son como los colores, habrá trabajadores que les parecerá genial, otros no tanto y para las empresas de seguridad es probable que consideren que es una invasión dentro de sus propias competencias. Yo quiero ir más lejos y me quiero situar en la implicación salarial de los trabajadores con los resultados en la empresa.

Continuando con el post de ayer sobre los errores más frecuentes en las políticas de compras, vamos a desgranar los siguientes cinco puntos que pueden llevarnos a errar en nuestras decisiones de adquisición.

No olvidemos que no todos los consejos son aplicables a todas las compras que llevamos y que cada adquisición es un mundo a la hora de llevar a cabo la decisión más correcta para cada caso.

En la empresa, comprar es todo un arte, bien los aprovisionamientos necesarios para llevar a cabo nuestro proceso productivo como la contratación de productos o servicios externos para el desarrollo de nuestra actividad.

Este área pasa más desapercibida que las propias ventas u otros aspectos mejor controlados como son las políticas financieras a seguir o las políticas de retribución de personal. No cometer errores en compras se traduce en rebajas en precio de adquisición o menores costes financieros y por ende mayor beneficio para nuestra actividad principal. A raiz de un artículo que he leido en Tendencias 21, podemos extraer una lista con diez errores muy comunes en la política de compras:

Cuando las cosas van bien prevalece el buenrollismo, el behappy, noproblemmyfiend y el toermundoegüeno. Pero cuando hay que pedalear cuesta arriba, cuando el asunto se ponde durillo, hay más de uno que se sorprende de que le hagan planteamientos para el desconocidos. Me refiero, por ejemplo, a la necesidad de que nuestras decisiones de gestión tengan algún tipo de soporte presupuestario, financiero. Estoy hablando de valorar, de medir el ROI, la tasa de rentabilidad de las cantidades invertidas en acciones de marketing. Y todo esto pensando en que aquí se trata de vender , ¿no?

Pues a veces lo dudo al ver determinadas campañas de publicidad, al estudiar determinados planes comerciales, donde si que parece estar claro el fuerte componente de recursos invertido, pero para nada lo que se espera de los mismos. Y si eso me parece pecado en general, en una pyme es una pedazo blasfemia considerable. ¿Dónde se ha pedido el oremus?

Telepizza, la cadena de pizzas ha realizado varios movimientos que afectan a su filosofía base que denotan ajustes importantes en costes así como ampliación de las líneas de ventas de productos. En ambos casos, creo que no son medidas que le puedan favorecer a la empresa a medio plazo por las modificaciones importantes que llevan a cabo.

Dentro del segmento de nuevos productos, Telepizza lleva probando mucho tiempo distintos productos como complementos a las pizzas que no terminan de crear una base sólida de consumidores dentro de sus clientes. Recordemos el experimento con los kebabs, las modificaciones en las patatas o el pan de ajo, como el único que parece que ha quedado un poco mejor.

Por otra parte, ha introducido dentro de su catálogo de productos las hamburguesas y esta ruptura con la filosofía total de pizza a domicilio le puede pasar factura a medio plazo. El esquema de hamburguesas que tiene no es lo suficientemente amplio para los consumidores de las mismas y por otra parte, pierde importe de compra con lo que reduce el margen del producto por el coste asociado a la distribución.

Ya hemos hablado del Síndrome de Diógenes en la empresa: la tendencia a acumular documentación, información, por si acaso. Vimos en su momento el elevado coste que tenía desde distintos puntos de vista: agilidad para la toma de decisiones, mantenimiento de la seguridad para evitar sanciones de la LOPD y demandas de terceros, mala imagen ante clientes y colaboradores, etc…

Por tanto, la conclusión a la que llegábamos es que debíamos acudir al minimalismo. Menos es más, y ponernos a dieta informativa (ojo con caer en el pecado contrario, la anorexia informativa, y con ello enganchar con un fenómeno de bulimia). Una vez concienciados de dicha necesidad, cabe preguntarse sobre nuestro tesoro más valioso: ¿qué información sobre nuestros clientes debemos eliminar?

Imagino que estáreis al tanto de la apertura al mercado libre de las tarifas eléctricas a partir del 1 de julio. Esta apertura elimina las tarifas oficiales creando un sistema de tarificación libre por parte de los distintos distribuidores.

La medida se ve suavizada por la inclusión de una tarifa de último recurso para aquellos contratos con una potencia inferior de 10 kW. Pero no todas las pymes se encuentran en esta horquilla de potencia.

Pensemos en locales comerciales grandes, hostelería, naves industriales, almacenes… basta con mirar la factura de la luz para determinar la potencia contratada si no la sabemos de memoria.