Los gerentes y los resposables de equipos en general tienen que colaborar en todas las funciones. Sin embargo, a pesar de ser amable y dispuesto a compartir información, a menudo no se hace.

Las prioridades no están alineadas, por lo que la descomunicación ralentiza los proyectos. Esto sucede porque los gerentes confunden cooperación con ser colaborativos.

Para comenzar a colaborar verdaderamente, identifica la meta y luego traza el trabajo de extremo a extremo que se necesita.

¿Cuál será tu equipo responsable? ¿Qué necesitarás de otros equipos? Esboza la secuencia de actividades. Cuando la gente sabe lo que se necesita, en qué forma y cuándo, entonces puedes decirles si es posible y puedes establecer un diálogo real sobre lo que se puede hacer.

En lugar de ir de un departamento a otro y tratar de combinar un acuerdo, pon a todos los gerentes en una sala juntos para trabajar a través de los planes, hacer ajustes y encontrar maneras de compartir recursos y alinear los incentivos.

Imagen | Rawpixel En Pymes y Autónomos | La colaboración como fundamento para la creación de valor

Cuando uno inicia un negocio se acostumbra a desarrollar una personalidad multitarea, esto es que quiere hacerlo todo por sí mismo asumiendo un rol de "yo solo contra el mundo".

La experiencia del día a día nos demuestra que no somos suficiente para abarcarlo todo y nos exige delegar tareas y, posteriormente, responsabilidades, lo cual no es tan sencillo como parece.

La razón para delegar no es incapacidad si no buscar incrementar la productividad, por eso conviene saber que pasos seguir para poder hcerlo con éxito.

Pasos para poder delegar

• Misión

El primer paso es tener claro la misión de tu negocio, qué haces y por qué existe tu empresa. En otros términos, el leiv motiv que hace que tu negocio exista.

• Metas y objetivos

Es tan simple como saber a dónde queremos llegar, en cuánto tiempo y con qué medida o medidas podremos evaluar nuestro cometido.

• Plan

Disponer de un plan nos permite determinar con claridad cuándo algo es importante para la productividad y conocer si se ha realizado esto permite mejorar el proceso de toma de decisiones.

• Prioridad

De todo lo que queda por hacer cual es la importancia de cada una de las tareas pendientes y su importancia en el conjunto. El objetivo ser más eficientes en la toma de decisiones.

• Delegar

Una vez que se tienen identificadas las tareas es cuando ya se pueden delegar por su importancia y responsabilidad. Es el momento en el que sabemos los resultados que se esperan y es cuando podemos delegarlas.

• Monitorizar

No es solo delegar sino también controlar la evalución del desempeñopara corregir las desviaciones tan pronto como surjan.

En definitiva, nunca hay que olvidar que se delega para mejorar nuestra productividad nunca porque seamos incapaces de asumir todas las tareas inherentes al negocio.

Imagen | diego1055 En Pymes y Autónomos | Pautas para mejorar el liderazgo

Un grupo de investigadores, entre los que se cuenta el profesor del IESE Roberto García Castro, han creado un instrumento llamado CAV que permite entender no solo la creación y distribución del valor en las empresas, sino también los equilibrios entre los distintos grupos de interés –clientes, accionistas, administraciones públicas, dirección, empleados y proveedores- durante un periodo de tiempo determinado.

En el campo de la Dirección estratégica, la creación y la apropiación de valor suelen verse como dos etapas diferenciadas: primero se crea y luego se distribuye. El modelo CAV, en cambio, considera que ambos procesos están entrelazados, de manera que la forma de distribuir el valor hoy determina en parte el valor total que se generará mañana.

En el artículo "Incremental Value Creation and Appropriation in a World with Multiple Stakeholders", publicado en Strategic Management Journal, Roberto García Castro y Ruth V. Aguilera explican cómo utilizar esta herramienta.

Formas de repartir el valor

El estudio se centra en el reparto que tiene lugar entre dos grupos: empleados y accionistas. Los autores utilizan el concepto de elasticidad, que se calcula comparando los cambios porcentuales entre la creación y la apropiación de valor por parte de cada uno de los grupos en un periodo de tiempo determinado.

Se han identificado tres situaciones en las que el CAV se comporta de forma distinta:

• CAV neutral

Lincoln Electric, fabricante de maquinaria, vinculó la retribución de los empleados a su productividad durante un tiempo. Como resultado, cuando la producción bajaba, los más afectados por esa pérdida de valor eran los empleados, no los accionistas.

• CAV rígido

En los años ochenta y noventa, el aumento de los salarios que aplicaron Nissan y General Motors pasó factura a su rentabilidad, ejemplos claros de CAV rígido.

• CAV elástico

Walmart y Toyota son ejemplos de elasticidad en tiempos de bonanza. En el caso de Toyota, tanto los empleados como los accionistas se beneficiaron del aumento sostenido de la productividad en las décadas de los ochenta y noventa.

Las bases del modelo desde la óptica de la Dirección Estratégica

• Derechos de propiedad para un CAV neutral

Según esta visión, existe un propietario de un recurso generador de valor que se apropia de dicho valor. Este tiene derecho a excluir a los demás del acceso al valor en cuestión, a extraerlo y a vender el recurso a otros.

• Poder de los grupos de interés para un CAV rígido

Cuando los derechos de propiedad de los recursos no están bien definidos, el poder de negociación de los grupos de interés cobra mayor importancia y esto incide en un exceso de apropiación por parte de los empleados. Este poder puede verse influido por la capacidad del grupo para realizar acciones colectivas, el acceso a información clave y su coste de sustitución y salida para la empresa.

• Gestión de los grupos de interés para un CAV elástico

Esta visión sostiene que las empresas invierten voluntariamente en determinados grupos de interés para mantener una justicia distributiva y un respeto recíproco, así como para generar confianza.

Por tanto, si se tiene en cuenta el valor total que se crea y que disfrutan los distintos stakeholders o grupos de interés, se puede concluir que es la base para fomentar una cultura colaborativa basada en la reciprocidad lo que puede suponer ventajas estratégicas y competitivas respecto al resto de competidores. En España tenemos un claro ejemplo de este comportamiento, Mercadona.

Vía | IESE Imagen | TimothyJ En Pymes y Autónomos | Economía colaborativa para construir ventajas competitivas

A diario necesitamos cooperar con otros compañeros, proveedores, proveedores, clientes, y otros grupos de interés dentro de la empresa, dónde existen infinidad de protocolos y planes de acción definidos, que la mayoría de las veces nos permite identificar a un responsable para la resolución de un determinado problema.

En la medida en la que las organizaciones van adquiriendo un mayor tamaño, estas relaciones son más frías, y también un tanto más ‘agresivas’, porque algunos asocian esta mayor frialdad y burocratización de las funciones con la necesidad de realizar nuestras peticiones con mayor énfasis, pensando que nuestra petición puede ‘camuflarse’ entre todo el conjunto de problemas a gestionar.

Como interlocutores en este proceso tenemos dos alternativas, dejarnos contaminar por esta forma agresiva, o mantener la cordura exponiendo nuestros problemas con la delicadeza y objetividad necesarias, comunicando el problema con pedagogía y asignando una prioridad adecuada a las necesidades.

Estarán conmigo que el resultado que podamos obtener por cada una de estas vías es diferencialmente distinto, ya que por la primera vía el problema se solucionará de manera mucho más lenta, mientras que en el segundo caso nuestro contacto empatizará mucho más con nosotros, consiguiendo una respuesta mucho más rápida.

Esta situación es mucho más palpable en las fechas en las que nos encontramos, cuando la mayoría de los profesionales se encuentran de vacaciones, y para muchas funciones y/o responsabilidades se queda ‘personal de guardia’, que en ocasiones conocen soluciones eficientes, y que nunca nos mostrarán las cartas que podemos necesitar si no cuidamos la forma en la que les hacemos llegar ciertas peticiones.

En Pymes y Autónomos | A la hora de gestionar, ¿conocemos siempre lo que hay debajo? Imagen | Esparta

En muchas ocasiones se escucha decir que las pymes españolas tienen poca propensión a colaborar con otras pymes y otro tipo de entidades como las universidades y las OPIs lo que perjudica notablemente su capacidad de innovación.

Realmente es así, y es una de las asignaturas pendientes de la empresa española la escasa capacidad de colaboración que tiene. En la actualidad las grandes inicativas empresariales requieren de grandes equipos multidisciplinares y que en mucho casos son virtuales porque están deslocalizados, es decir, ubicados en otros países o fuera de las instalaciones de la propia organización.

Ante este escenario la manera de estimular la colaboración con equipos complejos puede alcanzarse de tres maneras.

• Formando a los empleados en las habilidades correctas, ya que la mayoría de la gente per se no colabora por naturaleza por lo que necesitan estimular unas ciertas habilidades como el respetar el desempeño de los demás, implicarse en conversaciones productivas y resolver satisfactoriamente conflictos.

• Crear espíritu de comunidad es una buena práctica para incrementar la cooperación y la colaboración entre los miembros. Las personas que han socilizado previamente y establecen vínculos personales tienen mayor propensión a colaborar profesionalmente por lo que los directivos han de procurar que se establezcan estos lazos.

• Los directivos son quienes establecen la idiosinrasia de la organización, de tal modo que si los empleados no perciben espíritu de colaboración entre los distintos responsables es bastante probable que entre ellos tampoco lo hagan.

Estos son tres sencillos pasos que guían a las organizaciones al establecimiento de entornos colaborativos y les ayuda a crear un escenario del que pueden resultar muy beneficiadas.

Imagen | TimothyJ En Pymes y Autónomos | Colaboración

Una de las habilidades más importantes para un buen jefe es la capacidad de emocionar a sus subordinados y saber sacar de ellos el mejor resultado, estructurando las funciones de la manera en la que cada uno de los integrantes del equipo puedan aportar más.

Los equipos de trabajo cuentan con personas de distintos perfiles, empleados que son más proactivos, otros que son mejores técnicos y otros que resultan mejores gestores, en definitiva un 'Jardín de Babel' en el que debemos seleccionar las mejores hortalizas para hacer la 'ensalada perfecta', y conseguir que el equipo funcione.

Para un proyecto determinado necesitamos múltiples competencias que difícilmente podamos encontrar en una única persona, por ello, es una cuestión obligada la cooperación y la selección, de tal modo que como gestores de personas tenemos que identificar los puntos más positivos de los miembros de nuestro equipo, y entremezclarlos en el proyecto para alcanzar el mejor resultado.

Esta tarea no resulta muy sencilla, puesto que es un conocimiento que se aprende con el tiempo e implica una gran labor de observación por parte de los jefes de equipo, que en última instancia son los resposables de los resultados del equipo que gestionan.

En Pymes y Autónomos | La empresa es una selva en la que es fundamental saber escoger Imagen | playadura

El trabajo en equipo busca la colaboración de todas las partes implicadas en un proceso. Como toda actividad en la que intervienen distintas personas, el trabajo en equipo reviste una enorme complejidad por los distintos intereses individuales de las personas que lo componen, las diferentes personalidades, aptitudes, etc. El éxito de la tarea a desarrollar por el equipo depende tanto de la resolución de los problemas externos e internos como de una acertada toma de decisiones a todos los niveles.

A la hora de poder planificar y desarrollar un buen trabajo en equipo debemos tener en cuenta ciertas condiciones básicas que debemos considerar y que, si bien es imposible en todos los casos que se cumplan al 100%, habrá que controlar y favorecer por el bien común.

La confianza es el primer factor básico en la creación de un equipo. La confianza se basa, en primer lugar, en las expectativas de que la otra persona actuará de un cierto modo y en asumir el riesgo de que esa persona actue de la manera prevista.

Lo siguiente a tener en cuenta es la comunicación, la comunicación es el canal a través del cual fluye la confianza. Pero es necesario que esa comunicación sea de calidad ya que una mala comunicación es fuente de problemas, aunque no sea de manera intencionada. Se hace necesario establecer los canales adecuados e implicar a las personas en cuidar que la comunicación se haga de manera conveniente.

El tercer factor es el apoyo mutuo, que responde a la combinación de los dos anteriores y que introduce el concepto de reciprocidad. Tanto la confianza como la comunicación han de ser bidireccionales y además deben completarse con hacer concesiones, trabajos o sacrificios que van más allá del interés individual, actuando con generosidad y espíritu de servicio a los demás.

Se hace necesaria la comprensión e identificación de las personas con los objetivos de la organización. Esos objetivos son la unidad de acción del equipo, por eso es imprescindible que los componentes del equipo los comprendan y los hagan suyos.

En todos lo equipos surgen roces y malentendidos que, si no se solucionan, influyen en la confianza, en la comunicación y en el apoyo mutuo. Esto suele originarse en la diversidad de puntos de vista de los componentes del equipo, pero precisamente esa diversidad es lo que suele dar valor al equipo. Por eso se deben abordar los desacuerdos para evitar que se convierten en enfrentamientos, es conveniente, incluso, diseñar procedimientos para las situaciones de crisis que ayuden a dar solución a estas situaciones dentro de la propia dinámica del grupo.

Diseñar un buen funcionamiento de la labor del equipo desde la dirección del mismo. Al igual que en el caso anterior, la dirección del equipo debe establecer un sistema que permita trabajar al equipo. Debe utilizar una estrategia integradora de los componentes y unos procedimientos que permitan conducir al grupo hacia los objetivos marcados, pero no debe ser un sistema rígido ya que no debemos olvidar que la potencia del grupo radica en la diversidad del mismo.

En Pymes y Autónomos | Transformar una idea en un negocio (VI): definir el equipo Imagen | DraXus

Es cada vez más habitual oir hablar de buscar sinergias en el sector empresarial. El término sinergia significa cooperación y su uso más frecuente era, hasta ahora, en el campo de la medicina, donde se habla del efecto sinérgico de dos órganos como la mejora que se produce por el hecho de que dichos órganos trabajen asociados.

Aplicado al mundo empresarial, la sinergia es la producción de efectos adicionales que resulta del trabajo conjunto de dos o más organizaciones, teniendo en cuenta que esos efectos no se producirían si esas organizaciones actuaran por separado.

Según la aplicación de esa sinergia dentro de las organizaciones involucradas podemos distinguir varios tipos de sinergias. Hay una sinergia en las actividades operativas, una sinergia en la inversión y, por último, una sinergia en la dirección.

La sinergia en las actividades operativas son las que se aplican a una función o recurso en que se manifiesan las consecuencias de esa colaboración. Puede ser sinergias en la comercialización, como las que se crean al utilizar canales de venta, servicios post-venta o incluso logísiticos comunes; sinergias en los aprovisionamientos, que generen beneficios en los precios de compra o condiciones de pago por compras por volumen o sinergias de transformación u otras actividades operativas, compartir planificaciones o controles de producción o manenimiento, etc.

Las sinergias de inversión se refieren a la disponibilidad y utilización común de elementos patrimoniales destinados a la producción o al desarrollo de la actividad económica, instalaciones, maquinaria, equipos informáticos.

Las sinergias de dirección afecta a los conocimientos, capacidades y prácticas de dirección que pueden aplicarse a las distintas organizaciones. Estas sinergias pueden manifestarse en cualquier nivel de las direcciones funcionales de las empresas, tanto a nivel de la dirección general como en la de cualquiera de los departamentos.

En Pymes y Autónomos | Crear sinergias Imagen | TimothyJ

El Congreso aprobó hoy la creación de un fondo que ayude a la internacionalización de las empresas españolas. Los fondos FIEM, que así se llaman, pondrán especial interés en promover la salida al exterior a empresas españolas con proyectos tecnológicos y de alto valor añadido.

A través del FIEM, el Estado otorgará créditos a otros gobiernos o administraciones extranjeras para apoyar la internacionalización de las empresas españolas. Los recursos con cargo al FIEM no se computarán como Ayuda Oficial al Desarrollo y tendrá una dotación para este año de 500 millones de euros.

De esta manera se aprueba definitivamente la ley de Reforma del Sistema de Apoyo Financiero a la Internacionalización de la empresa española, que reforma el Fondo de Ayuda al Desarrollo (FAD). A través de esta reforma desaparece el FAD y se constituyen dos nuevos fondos, el FIEM, que gestionará el Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, y el Fondo de Promoción del Desarrollo (Fonprode), dependiente del Ministerio de Asuntos Exteriores y Cooperación.

Hasta ahora, estaba funcionando un convenio del Ministerio de Asuntos Exteriores con determinados países por el que estos compensaban su deuda externa con nuestro país, con la contratación de empresas españolas para el desarrollo de proyectos en su territorio.

De esta manera se ayudaba a la internacionalización de las empresas españolas, que aprovechaban el convenio suscrito por estos gobiernos, casi siempre latinoamericanos, con nuestro país y prestaban sus servicios en estos países que, a su vez, salían beneficiados con el pago de estos servicios compensado de esta manera su deuda.

La creación de este fondo supondrá el aumento de oportunidades de salir al exterior para nuestras empresas, los países de destino podrán financiar estos proyectos a través de los préstamos que obtendrán con cargo al FIEM.

Para evitar que los préstamos no generen un aumento desproporcionado de la deuda externa de estos países, será el Consejo de Ministros el que estudie y dé el visto bueno a cada operación.

La evidente caída del consumo interno hace prioritaria la búsqueda, para las empresas españolas, de nuevos mercados, por tanto las medidas que se tomen en ese aspecto deben contribuir al desarrollo internacional de las empresas españolas.

Muchas de ellas, grandes corporaciones, pymes e incluso micro-pymes han obtenido muy buenos resultados en sus procesos de internacionalización, debemos, pues, aprovechar todas las iniciativas para intentar posicionarnos en otros mercados y salir al exterior.

En Pymes y Autónomos | La solución puede pasar por la internacionalización
Imagen | Tab59

Saltó la noticia hace unos días, "Los operadores se alían para hacer frente a Google y Apple" y es que en tiempos de guerra, una buena alianza puede ayudarnos a la victoria. Otro caso muy significativo y que está muy de actualidad es el de las SIP o fusiones virtuales de cajas de ahorros.

Para lograr la victoria en la 2ª Guerra Mundial los "paises aliados" firmaron, lógicamente, una alianza que, al final, sirvió para derrotar al enemigo nazi. Todo esto nos demuestra que en tiempos de crisis (sea cual sea el carácter de la crisis) una alianza puede decantar el resultado a nuestro favor. ¿Cómo puede extrapolarse esto a los pequeños y medianos empresarios o a los autónomos que todavía resisten en un marco económico muy negativo?

Una alianza empresarial es una estrategia que busca la cooperación entre empresas con el objetivo de que ambas obtengan posiciones más ventajosas a la hora de competir en el mercado, todo ello sin que signifique la pérdida de control accionarial de cada una de ellas por parte de sus gestores.

Buscamos pues la colaboración que permita un beneficio común. Las empresas, como organizaciones sociales, pueden optar por aliarse con competidores, clientes, proveedores o instituciones por diversos motivos económicos o estratégicos. Una pyme con un proyecto serio y viable puede buscar una alianza a la hora de financiarse (ahora que el acceso a los créditos supone un problema), de abrirse mercado (aprovechando la cartera de clientes de su aliado) o, incluso a la hora de compartir costes de elaboración o distribución de productos.

No es imprescindible que los aliados pertenezcan al mismo sector, una asesoría podría colaborar con una empresa informática de manera que si alguno de sus clientes necesitara una renovación de equipos, un diseño web u otro tipo de producto relacionado, podría ponerlo en contacto con los informáticos, de la misma manera que un cliente de la empresa de informática podría recomendar a sus clientes los servicios de la asesoría en cuestión.

Lógicamente el espíritu de la alianza es la cooperación, todos los aliados deben verse beneficiados por la colaboración. Debemos pues de evitar a los parásitos y tener bien claro con quien nos aliamos y cómo lo hacemos. Este tipo de acuerdos son más flexibles, en tanto que no se rompe la independencia de cada uno de las empresas que participan, pero debe estar bien definido.

Para muchos autónomos y pymes, ahora mismo, la guerra es la subsistencia. La coyuntura económica nos fuerza a ser inaginativos a la hora de encontrar las soluciones a los problemas que pueden acabar con nuestra actividad económica. La alianza pueden ser una de las soluciones, no pensemos que este aspecto es sólo para grandes corporaciones.

En Pymes y Autónomos | La Coopetencia Imágen | blahmni