Competencia

El asesor Maus limpiaba su chaqueta mientras esperaba en una sala a que le atendieran en la empresa que había solicitado sus servicios. Con la mano intentaba retirar la caspa que reposaba en sus hombros mientras maldecía la poca efectividad de su champú.

Sabía que la empresa era de nueva creación y que tenía un gran problema de ventas, nada aparentemente fuera de lo habitual, pero poco más había trascendido en la conversación telefónica. Cuando le llamaron para entrar al despacho golpeó fuertemente su hombro pero comprobó contrariado que ahí continuaban algunas motas blancas.

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Ya hemos comentado los problemas del comercio minorista en nuestro país. La gran caida del consumo y la imposibilidad de hacer frente a la competencia de los grandes centros comerciales han llevado al cierre de miles de establecimientos. Sin embargo, también las grandes empresas notan los efectos de la crisis y los resultados de El Corte Ingles han caido un 14%.

Los efectos de la crisis en el consumo comienzan a ser devastadores y lo peor es que no se ve ninguna razón para ser optimista y pensar, a corto plazo, que éste se pueda reactivar.

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A veces podemos plantearnos un modelo de negocio que tiene en cuenta a los competidores directos que tenemos en nuestro mercado. Sin embargo debemos de hacer un análisis más exhaustivo de lo que buscan o consumen nuestros potenciales clientes porque puede ocurrir que la peor competencia no esté en nuestro mercado.

En el sector en el que desarrollamos nuestra actividad pueden converger diversos mercados por lo que no es suficiente, a la hora de analizar a la competencia al definir nuestro modelo de negocio, con comprarar productos, calidades o precios de nuestros competidores directos y debemos analizar el sector en conjunto para evitar que mercados que convergen con el nuestro puedan aprovecharse de errores colectivos para conquistar al consumidor. Un ejemplo muy claro de esto es el mercado de las bebidas, el negocio tradicional que representa el mercado del vino contra el, cada vez más pujante y mayoritario, mercado de la cerveza.

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Como comentábamos en el artículo sobre la defensa fortificada, en ocasiones no es suficiente con mantener nuestras cuotas de mercado de forma estática. Para defenderlas puede ser necesario lanzar ataques contra la competencia incluso antes de que esta se enfrente realmente a nosotros.

Vamos a verlo con un ejemplo. Si fuéramos un ejército invasor, que nos encontramos fortificados a cientos de metros de la muralla de nuestro enemigo y escuchamos que nos van a atacar en pocas horas ¿empezaríamos la invasión?.

Es poco probable que nos lanzaramos, para así evitar el enfrentamiento al aire libre, de modo que seguramente retrasaríamos la ofensiva. El enemigo habría lanzado una pre-defensa que en ocasiones se caracteriza más por su efecto psicológico que el real.

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Ya hace mucho tiempo (la verdad es que no recuerdo exactamente cuanto) que manifesté mis preferencias cafeteras por una determinada marca. Una marca líder en el sector del café en cápsulas y que ha adquirido gran relevancia en los últimos años. Hoy esa marca me sirve para exponer otro tema: ¿dónde se encuentran los límites de la legitimidad de la compatibilidad con los productos de la marca líder o de otras marcas?

Me explico, del mismo modo que en el ámbito de las impresoras, en los últimos años los cartuchos compatibles han adquirido una gran notoriedad en detrimento de la tinta original, en la actualidad, empresas de la competencia de está marca de café, elaboran capsulas que son compatibles con la cafetera de la primera, ¿hasta que punto todo eso es justo? Sin duda para mí no lo es.

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¿Existe alguna cosa que no se pueda copiar? Sí, el estilo propio, la personalidad propia, la forma de ser y de presentarse, el servicio, y algunos otros factores. ¿Y por qué digo eso? Pues lo comento porque desde hace ya mucho tiempo parece que muchos escuden sus fracasos en que “les copian”, pues si es así, ¿por qué no nos abonamos al valor de aquello que no se puede copiar?

Vender un producto o un servicio o incluso ofrecerse a una empresa como profesional en busca de empleo, es vender la capacidad de realizar unas funciones y ofrecer un determinado rendimiento. Y en eso sin duda que nos podrán copiar, pero en lo que no nos podrán copiar es en el como realizamos esas funciones y en el como ofrecemos un rendimiento determinado.

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La publicidad nos ha acostumbrado a consumir experincias. Un anuncio de un coche, lo que te vende no es un automóvil sino una experiencia placentera inigualable por la competencia. Los perfumes, otro tanto de lo mismo, si consumes ese perfume lo de menos es que huelas bien sino que disfrutarás de una vivencia inolvidable.

Esto se extrapola a cualquier tipo de producto: como un smartphone, un navegador web, una pizza, una cerveza, etc. Nadie nos vende un producto, nos venden experiencias vitales. Nosotros como consumidores asimilamos el concepto. Sin embargo, ¿somos capaces de producir experiencias?.

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Spotify ha dejado de ser completamente gratuito ilimitadamente y ello ha contribuido a la aparición y a dar notoriedad a otras alternativas para escuchar música gratuitamente. Skype líder indiscutible en su segmento se encuentra con otras opciones que pretenden hacerle la competencia como Talky y aunque en los primeros días con importantes problemas técnicos le roban cuota de mercado, y así mil y un casos más, ¿con cuál nos quedamos?

Yo la respuesta al anterior planteamiento la tengo muy clara, pero tiene una doble vertiente. Una de las vertientes se refiere a si cambiamos el producto o servicio que estemos utilizando realmente porque supone un avance o si bien sólo lo hacemos por precio o por otro factor secundario.

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Ponerle precio a un producto o servicio es una labor compleja que muchas pymes simplifican hasta el punto de caer en graves errores y que, sin embargo, es uno de los aspectos más importantes de nuestra estrategia. La falta de control sobre el resultado de nuestra política nos puede impedir controlar el origen de nuestro fracaso y dudar sobre las posibles soluciones a aplicar.

Los errores más comunes en la fijación de precios se cometen en la planificación y en la búsqueda de referencias. Tendemos a comprobar el precio más común para igualarlo o incluso bajarlo pero no tenemos total certeza de estar haciéndolo bien. Si esto es así es muy posible que tengamos que profundizar un poco más en nuestras aciones.

El precio no debería admitir dudas y aunque los errores posibles son muchos y muy variados vamos a comentar 3 de ellos que considero que son habituales entre pymes y autónomos.

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