El Sistema de Escalas y Perfiles de Valoración de Puestos surgió a comienzos de los años 50 a manos del grupo fundado por "Edward N. Hay", uno de los pioneros de la gestión organizacional, en 1943. Con el tiempo se ha convertido en uno de los métodos más difundidos para la valoración de puestos directivos, aplicándose en organizaciones de todo el mundo.
No hablamos del primer método de valoración, pero sí uno de los primeros que podían ser aplicados a puestos de mando, definiendo sus procesos. Para lograr que sus clientes entendieran que esto era posible, en 1951 se confeccionaron unas tablas de valoración que mostraran los fundamentos del sistema de forma transparente.
En total se crearon tres tablas, que representaban a los tres factores principales para un puesto de dirección según determinó "Hay Group" y que a su vez eran descompuestos en varios elementos: Responsabilidad, Solución de problemas y Competencia.
Así, cada puesto de las organizaciones necesita ciertas competencias, capacidades para solucionar problemas y responsabilidad ante las acciones realizadas, siendo conceptos medibles y analizables por un comité de valoración que tratará de ordenarlos de forma descendiente.
Responsabilidad
Con este factor pretende medirse la contribución de un puesto determinado en los resultados empresariales y se compone de tres elementos que se valoran según una escala que no valora el desempeño de los profesionales, sino el potencial de los puestos en sí mismo.
- Impacto: describe la manera en que un puesto influencia a un sector de la organización.
- Magnitud: representa a ese sector de la organización que es influenciada por el puesto descrito. Es decir, se busca medir el tamaño de la influencia ejercida.
- Independencia: nos habla de la autonomía que posee el puesto para tomar decisiones por sí mismo.
Cada uno de estos elementos se coloca en una escala numérica, de forma que al final se obtiene una única cifra. Lo que busca el método es analizar el valor relativo (no absoluto) de la misma. Para ello se aumenta la puntuación un 15%, pues "Hay Group" descubrió en sus investigaciones que al comparar dos puestos, los comités solían necesitar diferencias de este porcentaje para llegar a un acuerdo para ubicar a un puesto respecto a otro.
Competencia
Este factor nos habla de los conocimientos y habilidades necesarias para desempeñar un puesto de trabajo con éxito y que se desglosa en tres elementos:
- Habilidad: representa la habilidad que necesitan los directores para establecer las interacciones personales necesarias para su trabajo.
- Integración: mide la coordinación necesaria entre diversas funciones para planificar, ejecutar y evaluar las actividades derivadas del puesto.
- Conocimientos específicos: son aquellos aplicados a procesos prácticos concretos, técnicas o disciplinas profesionales
Solución de problemas
Un factor muy importante en los puestos de dirección, es aquel en el que la competencia y la responsabilidad se concretan un el plano mental, para describir y solucionar los problemas concretos que surjan del desarrollo profesional del puesto. Por ello, se considera parte del factor de competencia, pues además de la creatividad, se sustenta sobre los conocimientos. Se compone de dos elementos:
- Contexto
- Dificultad
Definición de perfiles
Este artículo pretende explicar a grandes rasgos los fundamentos del método de "Hay Group", pues no habría espacio para explicar todos los pasos del procedimiento. Las puntuaciones obtenidas en los tres factores citados facilitaron la formación de un lenguaje particular respecto a los puestos, que se utiliza en los pasos finales de la valoración mediante la definición de perfiles como:
- "Pensantes": son aquellos puestos donde la solución de problemas es mayor a la responsabilidad. Suele tratarse de puestos operativos o no directivos.
- "Actuantes": en los que la responsabilidad es mayor que la solución de problemas.
- "Equilibrados": Los puestos equilibrados, o planos, son aquellos en los que ambos factores están en equilibrio
Las puntuaciones de un puesto se comparan con las de otros similares y con otros superiores e inferiores, para luego comprobar que las valoraciones del comité han encuadrado correctamente a los puestos de base como "pensantes" y a los directivos como "actuantes".
El hecho de que este método siga vigente 61 años después de su nacimiento nos demuestra la confianza que se tiene en él, aunque hay que reconocer que ha ido evolucionando el debate sobre si existen nuevos elementos que deberían ser introducidos en él.
En cualquier caso, espero que si en alguna ocasión oyen hablar de este método, ya puedan tener una aproximación sobre en qué consiste a grandes rasgos.
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